www.managed-service.com Open in urlscan Pro
79.142.33.190  Public Scan

Form analysis
0 forms found in the DOM

Text Content

DATENSCHUTZ UND NUTZUNGSERLEBNIS AUF MANAGED-SERVICE.COM

Wir verwenden Cookies, um Inhalte und Anzeigen zu personalisieren, Ihnen ein
optimales Website-Erlebnis zu bieten und die Zugriffe auf unsere Website zu
analysieren.

Weitere Informationen erhalten Sie in unseren Datenschutzhinweisen und im
Impressum.

Alle Cookies akzeptieren Nur essenzielle / (technisch) notwendige Cookies
zulassen Cookie Einstellungen ändern

EINWILLIGUNGSEINSTELLUNGEN

X

Hier können Sie eine eigenständige Konfiguration der zugelassenen Cookies
vornehmen.

Einstellung

TECHNISCHE UND FUNKTIONALE COOKIES, FÜR DAS BESTE NUTZERERLEBNIS

?


MARKETING-COOKIES, UM DIE ERFOLGSMESSUNG UND PERSONALISIERUNG BEI KAMPAGNEN
GEWÄHRLEISTEN ZU KÖNNEN

?

Tab2
Einstellung speichern
X
 * Technische und funktionale Cookies, für das beste Nutzererlebnis
 * Tech Cookies

 * Marketing-Cookies, um die Erfolgsmessung und Personalisierung bei Kampagnen
   gewährleisten zu können
 * Matomo

TECHNISCHE UND FUNKTIONALE COOKIES, FÜR DAS BESTE NUTZERERLEBNIS

Diese Cookies sind aus technischen Gründen erforderlich, damit Sie unsere
Website besuchen und die von uns angebotenen Funktionen nutzen können. Dies
betrifft beispielsweise ein Cookie, das seine Authentifizierungsdaten nach der
Registrierung eines Benutzers in unserem Online-Bereich aufzeichnet, sodass der
Kunde auch nach einem Wechsel auf eine andere Seite in unserem Online-Bereich
angemeldet bleibt. Dies gilt auch für Cookies, die sicherstellen, dass eine
benutzerbezogene Konfiguration der Website-Funktionen über Sitzungen beibehalten
wird. Darüber hinaus tragen diese Cookies zu einer sicheren und ordnungsgemäßen
Nutzung der Website bei.

Tech Cookies



MARKETING-COOKIES, UM DIE ERFOLGSMESSUNG UND PERSONALISIERUNG BEI KAMPAGNEN
GEWÄHRLEISTEN ZU KÖNNEN

Marketing- und Ziel-Cookies werden normalerweise verwendet, um Ihnen Werbung zu
zeigen, die Ihren Interessen entspricht. Wenn Sie eine andere Website besuchen,
wird der Cookie Ihres Browsers erkannt, und Ihnen werden anhand der in diesem
Cookie gespeicherten Informationen ausgewählte Anzeigen angezeigt.
Rechtsgrundlage: Die Verarbeitung beruht auf Art. 6 (1) a DSGVO.

Matomo

Diese Website benutzt den Open Source Webanalysedienst Matomo. Matomo verwendet
so genannte "Cookies". Das sind Textdateien, die auf Ihrem Computer gespeichert
werden und die eine Analyse der Benutzung der Website durch Sie ermöglichen.
Dazu werden die durch den Cookie erzeugten Informationen über die Benutzung
dieser Website auf unserem Server gespeichert. Die IP-Adresse wird vor der
Speicherung anonymisiert.Matomo-Cookies verbleiben auf Ihrem Endgerät, bis Sie
sie löschen. Die Speicherung von Matomo-Cookies erfolgt auf Grundlage von Art. 6
Abs. 1 lit. f DSGVO. Der Websitebetreiber hat ein berechtigtes Interesse an der
anonymisierten Analyse des Nutzerverhaltens, um sowohl sein Webangebot als auch
seine Werbung zu optimieren.

Einstellung speichern
Datenschutz | Impressum



WILLKOMMEN AUF MANAGED-SERVICE.COM

managed-service.com bietet Ihnen weiterführende Links auf Webseiten zum Thema
Managed Service


 * Start
 * Vereine
 * Produkte
 * Währungsrechner
 * Umrechenkurse
 * Kalender
 * Zitate
 * Partner
 * Domains

Startseite > Outsourcing

'''Outsourcing''' () ist in der der für die von einzelnen , ganzen en oder en in
ein anderes . Pendant ist das .


ALLGEMEINES

Outsourcing ist eine sprachliche n (). Backsourcing setzt voraus, dass es vorher
zu einem Outsourcing gekommen ist und die ausgegliederten Teile wieder
eingegliedert werden. Backsourcing ist damit eine Unterart des Insourcing.

In Deutschland wird mit dem Begriff ''Outsourcing'' oft auch die Auslagerung von
in kostengünstigere (weil häufig nicht tarifgebundene) en oder in assoziiert.


ETYMOLOGIE

Für den Ursprung des Wortes ''Outsourcing'' existieren zwei Erklärungen:

 * Ableitung aus den Begriffen ''out'' und ''source'' (?von außerhalb
   beziehen?).
 * Zusammenfassung des Begriffs '''''Out'''side re'''sourc'''e us'''ing'''''
   (?Nutzung externer Ressourcen?) zu einem .

Die zweite Erklärung ist fast ausschließlich in der deutschsprachigen von
Leistungen als Outsourcing, andere wiederum nur den Fremdbezug von Leistungen,
die einst unternehmensintern erstellt wurden. Ebenso wird Outsourcing auch
teilweise nach dem sachlichen Inhalt definiert und nur der Fremdbezug von
Dienstleistungen als Outsourcing betrachtet.

Gemeint sind alle Aktivitäten, die zu einer Verlagerung von Leistungs- oder
Teilerstellungen nach außen führen.


BEGRIFFSUMFANG

Der Begriff wurde zunächst auf .

Die Verlagerung der Leistungserbringung aus dem Unternehmen hinaus trat in
größerem Umfang zunächst in den 1960er Jahren in der auf, die ihre Produktion an
meist asiatische Auftragsfertiger auslagerte. Das Outsourcing begann mit
technologisch leicht herzustellenden Produkten wie Textilien. Im Laufe der Zeit
wurden immer anspruchsvollere Produktionsaufgaben an sogenannte ?Contract
Manufacturer? ausgelagert. Im Produktionsbereich spricht man meist von ?? oder
allgemein von ?Value Networks?. Ein Beispiel sind die ?Electronics-Manufacturing
Services? (EMS) oder ?Mechanic Manufacturing Services? (MMS) von so genannten n.
Ein anderes klassisches Beispiel für eine Auslagerung ist das .

Da der Übergang von Prozessen auch die Übernahme von Personal und
Unternehmenswerten (??) einschließt, ist die Grenze zu einer
Unternehmensübernahme (''Mergers & Acquisitions'') fließend, insbesondere, wenn
der übernommene Unternehmensteil eine eigene hat. Daher gilt die Kompetenz zur
Integration und zum Management von Personal als ein zentrales Erfolgskriterium.

Outsourcing findet auch in Form von s statt ? und zwar besonders im öffentlichen
Sektor, in dem sich das Modell der (PPP) etabliert hat (siehe z. B. , WIVERTIS).
Eine Variante des Outsourcings in Konzernen ist die Gründung einer ?Shared
Services?-Organisation. Hier obliegen die Governance-Verantwortung und die
Aussteuerung dem jeweiligen Dienstleister. Arbeitsschritte können auch direkt an
den Kunden übertragen werden, zum Beispiel der Selbsttransport der Möbel bei
oder das Aufreißen der Großverpackung bei Discountern wie .

Seit einigen Jahren kommen vornehmlich im öffentlichen Sektor zur Anwendung,
durch die es zum systematischen Marktvergleich von betriebsinternen
(Sekundär-)Leistungen bzw. In-house-Leistungen kommt. Das Markttestverfahren
stellt ökonomische Kriterien bereit, die als Grundlage für Outsourcing- aber
auch -Entscheidungen dienen können.


FORMEN DES OUTSOURCINGS

Allgemein sind folgende Grundformen des Outsourcings denkbar:

 * Ausgliederung (, Teilbetriebsübergang)
 * Kooperation

Beispiele:

 * Unternehmensinternes Outsourcing:
   * Innerhalb eines Konzernes an andere Betriebe (Wegfall nur für den
     abgebenden Betrieb)
   * Ausgründung in ein eigenes Unternehmen (z. B. GmbH)
   * Fremdvergabe im eigenen Betrieb (Leiharbeit etc.)
 * Unternehmensexternes Outsourcing:
   * Vergabe an Fremdfirmen (Leistungserbringung im Unternehmen)
   * Vergabe an Fremdfirmen (regional)
   * Vergabe an Fremdfirmen (global)

Spezielle Arten des Outsourcings werden unterschieden, wobei die Definitionen
erheblich variieren; so sind Outtasking und Selective Outsourcing häufig
synonym:


OUTTASKING

Beim ''Outtasking'' übernehmen externe Dienstleister einzelne Aufgaben. Anders
als beim BPO (Business Process Outsourcing) behält das auftraggebende
Unternehmen die Prozesskontrolle wie Personalverantwortung oder Assets. Es
vergibt nur einzelne Funktionen. Typischerweise gehen Aufgaben (?tasks?) in
-Entwicklung, , , Internetrecherche, von Dokumenten, Erstellung von
Folienpräsentationen, Übersetzung von Texten etc. ? z. B. an Unternehmen in
Indien () oder in die Slowakei (). In der Unternehmensberatungsbranche verstärkt
sich der Trend, Folienpräsentationen, Dateneingabe und Internetrecherchen nach
Indien und Rumänien ? (also in ) ? auszulagern, um die Produktivität signifikant
zu steigern.


SELECTIVE OUTSOURCING

Beim ''Selective Outsourcing'' werden spezielle Teile eines Bereiches an ein
Drittunternehmen vergeben. Das primäre Ziel ist meist nicht Kosteneinsparung,
sondern etwa die Kompensation mangelnden Wissens oder mangelnder kritischer
Masse im Unternehmen. Führt ein Unternehmen z. B. eine IT-Applikation ein, ist
dies oft der Anlass, den Betrieb dieser Lösungen an ein Drittunternehmen zu
vergeben und das Spezialwissen nicht aufzubauen.


TRANSITIONAL OUTSOURCING

Beim ''Transitional Outsourcing'' überträgt ein Unternehmen einen Prozess
während eines Technologiewechsels an einen Dienstleister mit Kompetenzen in der
Ist- und zugleich in der Ziel-Technologie.


COMPREHENSIVE OUTSOURCING

Beim ''Comprehensive Outsourcing'' (auch: ''Complete Outsourcing'') wird ein
ganzer Unternehmensbereich ausgelagert, beispielsweise übergibt ein Unternehmen
die an einen IT-Dienstleister für eine Vertragslaufzeit von 10 Jahren. Dabei
wechseln nicht nur die ?Assets?, sondern auch große Teile der betroffenen in das
Drittunternehmen.


END OF LIFE-FERTIGUNG

Die ''-Fertigung'' ist eine spezielle Form des Outsourcings. Hier werden
Produkte, die sich am Ende ihres Lebenszyklus befinden und daher nur noch in
kleineren Stückzahlen gefertigt werden, an Produktionsdienstleister übergeben.
Diese übernehmen in diesem Stadium des Produktlebenszyklus, d. h. vom Übergang
der Serienproduktion bis zur Abkündigung (Nachserienphase), für die
Originalhersteller die Auslauf- und Ersatzteilproduktion.


APPLICATION SERVICE PROVIDING (ASP)

Beim '''' (ASP) werden Dienstleistungen wie der Betrieb von -Applikationen (ERP,
CRM, MS Office, E-Mail etc.) aus einem externen Datacenter den Unternehmen an
ihrem Standort zur Verfügung gestellt. ASP nutzt die Technik von
Server-Based-Computing. In den Unternehmen stehen nur noch Geräte für die
Erfassung und Darstellung der Ergebnisse. Alle Verarbeitungen, Wartungs- und
Unterhaltungsarbeiten sowie die gesamten Datensicherungen erfolgen zentral im
Datacenter.


CLOUD COMPUTING

Seit einigen Jahren wird der Begriff '''' als eine weitere Evolution des
Outsourcings definiert. Entgegen oftmaliger Behauptung handelt es sich bei
?Cloud? nicht um eine komplett neue Form der Zusammenarbeit. Auch in der ?Cloud?
werden Server- und Storageleistungen über ein Netzwerk dem potentiellen Kunden
angeboten. Soweit also kein essentieller Unterschied zum klassischen IT
Outsourcing. Darüber hinaus zeichnet sich ?Cloud Computing? aber durch höhere
Skalierbarkeit, meist geringere Kosten auf Basis von Pay-per-Use Preismodellen
und dramatisch schnellerer Bereitstellung von Resources aus.
Als Nachteile werden die weniger flexiblen Dienstleistungsarten und die
teilweise intransparente Leistungserbringung (z. B. bzgl. der Lokation von
Daten) angeführt. Als eine vorteilhafte Mischform spricht man deshalb auch gerne
von der sogenannten ?Hybrid Cloud?, welche die Vorteile beider Welten (On
Premises und Cloud) zusammenführt.


BUSINESS TRANSFORMATION OUTSOURCING / TRANSFORMATIONAL OUTSOURCING

''Business Transformation Outsourcing'' / ''Transformational Outsourcing'' meint
die integrale Verbindung von und Outsourcing. Ein übernommener Unternehmensteil
oder -prozess wird nach ?Best-in-Class?-Methoden reorganisiert und dann entweder
betrieben, rücküberführt oder im Ausland verwaltet. Im Gegensatz zu klassischem
Business Consulting übernimmt der Dienstleister Verantwortung für die
Realisierung der identifizierten Optimierungspotentiale. Eine Zwischenform
zwischen Transformational Outsourcing und Business Process Outsourcing
diskutiert man zum Teil auch unter dem Stichwort ?Business Innovation and
Transformation Partner? (BITP). Teilweise wird das Business Transformation
Outsourcing fälschlicherweise auch als Next Generation Outsourcing bezeichnet.


NEXT GENERATION OUTSOURCING

''Next Generation Outsourcing'' zielt auf eine durchgängige Trennung zwischen
den Geschäftsprozessen der Fachbereiche und der Unterstützung dieser durch
IT-Leistungen bzw. IT-Services ab. Beim NGO verläuft die Sourcing-Schnittstelle
daher nicht mehr zwischen IT-Abteilung und IT-Dienstleister, sondern zwischen
dem Fachbereich und einem IT-Produktlieferanten (meist in Form eines
Generalunternehmers). Die Vertragsgestaltung bezieht sich konsequenterweise auch
nicht mehr auf technische Liefereinheiten, sondern auf die Konformität und
Qualität bei der Unterstützung der Geschäftsprozesse. In Deutschland wird diese
Form des Outsourcings aktiv vom Branchenverband der IT-Industrie, dem ''''
(BITKOM) gefördert (siehe auch Abschnitt am Ende des Artikels).


BUSINESS PROCESS OUTSOURCING

Beim '''' geht ein ganzer an ein Drittunternehmen. Beispielsweise lässt sich der
Unternehmensprozess auslagern, das heißt, das Drittunternehmen verhandelt und
besorgt für den auslagernden Betrieb beispielsweise günstigere Konditionen bei
der Beschaffung. Weitere Beispiele sind HR-Management, Payroll-Processing, oder
Transaktions-Banking. Oft handelt es sich um IT-intensive Prozesse, die an
entsprechend spezialisierte Dienstleister abgegeben werden.


KNOWLEDGE PROCESS OUTSOURCING

Im Vergleich zum Business Process Outsourcing werden im ''Knowledge Process
Outsourcing'' (KPO) komplexere und arbeitsintensivere Aufgaben ausgelagert.
KPO-Dienstleister beschäftigen Mitarbeiter mit speziellen Kenntnissen und
genauem Wissen einer bestimmten Domäne, Technologie oder Branche. Das
Expertenwissen und die hochwertige Ausbildung der Mitarbeiter stellen den
wesentlichen Unterschied zum Business Process Outsourcing dar. Typische
Aufgabenbereiche die von Unternehmen an KPO-Dienstleister ausgelagert werden,
sind unter anderem Marktforschung, Business Research, juristische
Dienstleistungen, Intellectual Property Services und medizinische
Dienstleistungen. Auch kreative Prozesse wie Design oder Animation können von
KPO-Dienstleistern übernommen werden.


OUT-SERVICING

Beim ''Out-servicing'' werden in Anlehnung an das Business Process Outsourcing e
oder Aggregationen von Geschäftsprozessen ausgelagert, die nach dem Paradigma
(SOA) gestaltet wurden. Hierbei können Services ? gekapselte, wiederverwendbare
und lose koppelbare betriebliche Funktionseinheiten ? in unterschiedlichen
Feinheitsgraden, d. h. sehr fein als Elementarfunktion und gröber als
gesamthafter Geschäftsprozess ausgelagert werden. Out-servicing kann als
Outsourcing oder Out-tasking unter Anwendung der Paradigmen des SOA verstanden
werden.


OUT-SOURCING (GELEGENTLICHER SPRACHGEBRAUCH)

Teilweise wird im deutschen Sprachraum der Begriff ''Out-Sourcing'' auch als
Synonym für (Auslagern von Unternehmensteilen in die Eigenverantwortung)
verwendet. Dies ist streng genommen falsch, da es sich um zwei unterschiedliche,
nicht zwangsläufig aufeinanderfolgende Schritte handelt.


MANAGED SERVICES

Bei ''Managed Services'' werden Leistungen, die dem Informations- oder
Kommunikationsbereich zugeordnet werden, für einen fest definierten Zeitraum von
einem spezialisierten Anbieter über einen bereitgestellt. Die im Vorfeld
definierten Leistungen können dann vom Kunden zu jeder Zeit nach Bedarf
abgerufen werden.


ON SITE MANAGEMENT

Beim ''On Site Management'' handelt es sich um die Übernahme der Funktion einer
Abteilung oder eines Betriebsteils des Kundenbetriebes ''in den Räumen des
Kunden'' durch einen externen unter teilweiser oder vollständiger Beibehaltung
der vorhandenen .

Dabei können im Gegensatz zum reinen Outsourcing und/oder des Kundenbetriebes im
Einsatz bleiben. Hier wird also nicht z. B. die gesamte Abteilung aus dem
Betrieb ausgegliedert, sondern vorrangig die ggf. unter Nutzung zusätzlicher
externer im Bedarfsfall. Im Gegensatz zum oder dem Management auf Zeit () wird
hier durch eine langfristige oder dauerhafte Übernahme eine Verbesserung der
Leistung oder eine Reduzierung der Kosten durch Nutzung von Synergien bei dem
Dienstleister angestrebt.

Beispiele:

 * Übernahme des innerbetrieblichen Werksverkehrs durch eine Spedition (Nutzung
   Versandabteilung und Stapler, Unterstützung durch Mitarbeiter, Stapler, LKW
   und EDV der Spedition im Bedarfsfall)
 * Übernahme von Funktionen der durch einen Steuerberater (Nutzung der EDV /
   Buchhaltung, Unterstützung durch Mitarbeiter und EDV des Steuerberaters vor
   und nach Übergabepunkt der Buchhaltung)
 * Übernahme von Funktionen der durch einen Personaldienstleister (Koordinierung
   und Einsatz von eigenem und Fremdpersonal)

Da Stamm- und Fremdbelegschaft häufig in gleichen Räumen gleiche Aufgaben bei
unterschiedlicher Bezahlung leisten, kann dies zu Missstimmung und negativen
Motivationseffekten führen.


VERTRIEBSOUTSOURCING

Ziel des ''Vertriebsoutsourcings'' ist es, einerseits die Kosten des Vertriebs
zu variabilisieren und andererseits durch den Einsatz erfahrener Vertriebsprofis
die Umsätze und Margen nachhaltig zu steigern. Häufig wird der Vertrieb in die
einzelnen Prozessschritte unterteilt (telefonische
Kaltakquise/Terminvereinbarung bei Entscheidern, Terminwahrnehmung,
Vertragsabschluss, Kundenbetreuung etc.). Es gibt spezialisierte Dienstleister,
die die einzelnen Vertriebsschritte übernehmen und so ein partielles oder auch
vollständiges Outsourcing der Vertriebsaktivitäten ermöglichen. Hierbei werden
in der Regel erhebliche Kostenvorteile und Umsatzzuwächse realisiert.


ANWENDUNGSFELDER


OUTSOURCING IN KREDIT- UND FINANZDIENSTLEISTUNGSINSTITUTEN

Gemäß Vorgaben der (MaRisk) gelten strenge Vorgaben, welche Bereiche und unter
welchen Voraussetzungen und e in Deutschland Bereiche des Unternehmens
outsourcen können. Die MaRisk unterscheiden dazu zwischen wesentlichen und
unwesentlichen Auslagerungen. Die Institute müssen im Rahmen einer eigenen die
Wesentlichkeit der Auslagerung bestimmen. Die Risiken sind angemessen zu steuern
und die Ausführung der Aktivitäten und Prozesse ordnungsgemäß zu überwachen.

Eine Besonderheit ergibt sich für Banken und Versicherungen auch in
umsatzsteuerlicher Hinsicht. Die Dienstleistung des Outsourcinganbieters
unterliegt der . Da aber Banken und Versicherungen in ihrem Kerngeschäft nicht
der Umsatzsteuer unterliegen, können sie die gezahlte Steuer nur im Rahmen des s
als geltend machen, es sei denn es ist ihnen möglich bzw. wirtschaftlich
sinnvoll, in komplexen Verfahren die Eingangsleistungen konkreten
Ausgangsleistungen zuzuordnen, die sie Kunden mit Mehrwertsteuer in Rechnung
stellen.

Um dennoch ein Outsourcing möglich zu machen, wurden die Outsourcingleistungen
durch das auf dem Verwaltungswege von der Mehrwertsteuer befreit. Diese
Entscheidung, die einer gesetzlichen Regelung vorgreifen sollte, wurde vom
kritisiert, da keine Rechtsgrundlage bestünde. Zwei Gesetzgebungsverfahren der
Bundesregierung und des Bundesrates, Bank- und auch Versicherungsoutsourcing von
der Mehrwertsteuer zu befreien, verliefen im Sande.


OUTSOURCING VON IT-DIENSTLEISTUNGEN/ONLINE OUTSOURCING

Online Outsourcing ist die internetbasierte Version von Outsourcing, der
Auslagerung einer Abteilung beziehungsweise eines Arbeitsbereichs an ein
Drittunternehmen.

Bei Online Outsourcing werden hauptsächlich IT-Dienstleistungen und
Marketing-Aufgaben ausgelagert, welche über das Internet erbracht werden können.
Hier sind als Beispiele Programmier- und Webdesignaufträge,
Multimedia-Produktionen, Erstellung von s und s sowie die zu nennen. Aber auch
Unternehmensservices wie Übersetzungsarbeiten, Recherchetätigkeiten und das
Verfassen von Artikeln werden ausgelagert.
Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) ohne eigene Entwicklungsabteilung
sowie Unternehmen mit Auslastungsspitzen haben die Möglichkeit, z. B. für ihre
Softwareentwicklungsprojekte zeitnah über eine Online-Börse

Das (DIN) hat 2010 eine DIN-Spezifikation für das Outsourcing
technologieorientierter Dienstleistungen veröffentlicht (DIN SPEC 1041).


OUTSOURCING IN NIEDRIGLOHNLÄNDER

Bisweilen nutzen Unternehmen das Outsourcing zum gleichzeitigen mitgespielt
haben kann.

Die Erfahrung zeigt jedoch enorme Aufwände für und Abstimmung zwischen
Auftraggeber und Auftragnehmer, so dass Outsourcing in Billiglohnländer
zumindest in der Projektarbeit zurückgeht.

Entsprechend werden inzwischen von Serviceprovidern hybride Modelle bevorzugt,
die dann unter Rightshoring oder Best-Shoring firmieren. Hierbei werden
kundenintensive Bereiche nahe beim Kunden belassen, Hintergrundtätigkeiten
innerhalb des Outsourcingunternehmens werden jedoch dann in entsprechende Länder
mit günstigeren Arbeitsplatzkosten verlagert. Dadurch wird das Risiko der
Kulturunterschiede eher gemindert.

Derzeit leiden Outsourcingprojekte in den Billiglohnländern unter einer hohen
der Mitarbeiter und steigenden Löhnen in diesen Ländern. Für den Auftraggeber
steigen damit die Projektrisiken stark an.

Das Outsourcing verschiebt sich zum Beispiel auch innerhalb künftig weiter in
das Landesinnere, wo sehr viele mögliche Arbeitskräfte zur Verfügung stehen,
wenn an der Küste die Löhne steigen. Noch exportiert der deutsche , allerdings
wird geschätzt, dass das eigene das in zirka vier Jahren überflüssig macht.

Eine entscheidende Weiterentwicklung des Outsourcing-Gedankens ist die
Entwicklung neuer Preis- und Deliverymodelle, die eine bedarfsgerechte Nutzung
der bezogenen Leistungen ermöglicht (bekannte Schlagworte sind z. B. ??, ?On
demand?, ?Pay per use?, ?Business Flexibility? oder ?atmende ?).


BEURTEILUNGEN VON OUTSOURCING


GRÜNDE FÜR OUTSOURCING

HINTERGRÜNDE

Die seit den 1990er Jahren vor allem im angelsächsischen Raum populäre
Vorgehensweise soll vor allem e , reduzieren, Management-Kapazitäten freisetzen,
das Unternehmen und auf das fokussieren (). Teure oder selbst nicht ausführbare
Aufgaben, die neben dem Kerngeschäft liegen, gibt das Unternehmen an
spezialisierte Dienstleister ab. Meistens wird ein Outsourcing aus Kosten- oder
bilanzierungstechnischen Gründen vorgenommen (Vermeidung hoher en und
Mittelbindung, Verbesserung von etc.). Eine aktuelle Form der Kostensenkung ist
das sogenannte Offshore-Outsourcing (siehe unten). Die Auslagerung kann auch
Qualitäts-, Sicherheits- und Know-how-Gründe haben, oder aus einem schnellen
Wachstum des Unternehmens resultieren. Outsourcing ist dann eine
''Make-or-buy''-Entscheidung. Beispielsweise wird der Betrieb der
IT-Infrastruktur oft an kompetente IT-Dienstleister übertragen. Risiken eines
Ausfalls trägt somit teilweise das Drittunternehmen.

STRATEGISCHE ENTSCHEIDUNGSGRÜNDE FÜR OUTSOURCING / ASP

 * Höhere Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen
 * Mangel an Know-how oder qualifizierten Mitarbeitern
 * Höhere Leistung und bessere Performance
 * Optimale Skalierbarkeit
 * Geringere Kapitalbindung durch die Umwandlung von fixen in variable Kosten
 * Kosteneffektivität / Kostenreduktion durch geringere Total Cost of Ownership
 * IT-Kosten klar kalkulierbar
 * Mobilität der Arbeitsplätze und Daten
 * Schnellere Reaktion auf Veränderungen
 * Keine eigenen Investitionen (Software, Hardware, neue Technologien)
 * Klar definierte Ansprechpartner
 * Einfachere Clients, verlängerter Lebenszyklus der aktuellen installierten
   Clients
 * Produktivitätsgewinn beim Endbenutzer

EINSPARUNGSPOTENTIAL BEI OUTSOURCING / ASP

 * Günstigere Arbeitskraftkosten aufgrund Fokussierung und Spezialisierung der
   Arbeitskräfte
 * Günstigere Arbeitskraftkosten beim Service-Provider aufgrund von
   Standortvorteilen, z. B. in Polen oder Indien<ref name="Margenverlust"></ref>
 * Wegfall der externen Wartungs- und Unterhaltskosten der eigenen
   Serverinfrastruktur
 * Wegfall der laufenden Softwareassurance beim ASP-Software-Lizenzmodell
 * Klar limitierte Betriebs-Gesamtkosten budgetierbar pro User und Monat
 * Tiefere TCO (Total Cost of Ownership) durch den Einsatz der
   ServerBasedComputing-Technik
 * Betreuungs- und Supportaufwand für den Betrieb der Server
 * Raumkosten für Serverraum
 * Kosten für Datensicherung und externe Auslagerung entfallen
 * Vermeiden von Folgeinvestitionen in Hardware, Software und Support
 * Nutzen durch vereinfachten Zugang zu den Anwendungen via Remote-Access durch
   berechtigte Benutzer
 * Vermeiden der allenfalls lokal nötigen Investitionen in Sicherheit und
   Datenschutz


WIRTSCHAFTLICHE BEDEUTUNG

Der IT-Outsourcing-Markt hat in Deutschland ein Volumen von rund 8?10 Milliarden
? (non-captive, d. h. durch nicht-konzernzugehörige Dienstleister). Das
durchschnittliche von Unternehmensstrukturen.


WIRTSCHAFTLICHKEIT VON OUTSOURCING-PROJEKTEN

Die Wirtschaftlichkeitsberechnung sollte die Basis jeder
IT-Outsourcing-Entscheidung sein. Die tatsächliche Entwicklung im Projekt sollte
mit den Annahmen der Wirtschaftlichkeitsberechnung kontinuierlich abgeglichen
werden, um mögliche Abweichungen aufzudecken. In der Praxis werden jedoch kaum
Berechnungen der Wirtschaftlichkeit durchgeführt. Laut einer Studie der Warwick
Business School hat weniger als die Hälfte der befragten CIOs versucht, die
Wirtschaftlichkeit von IT-Outsourcing zu quantifizieren. Nur ein Fünftel der
CIOs, die Wirtschaftlichkeitsberechnungen durchführten, vertraute dem Ergebnis.

Die Berechnung der Wirtschaftlichkeit eines Outsourcing-Vorhabens basiert auf
zahlreichen Parametern und einem komplexen Modell und ist entsprechend
aufwendig.

Mehr als die Hälfte der Outsourcing-Beziehungen in Deutschland mit einem
Vertragsvolumen von drei Millionen Euro oder mehr erfüllt die in sie gesetzten
Erwartungen nicht.


RISIKEN, PROBLEME UND TYPISCHE FEHLER BEI DER UMSETZUNG

Outsourcing-Projekte werden manchmal unter falschen Vorzeichen initiiert.
Manchmal wird keine objektive Wirtschaftlichkeitsrechnung durchgeführt. Eine
umfassende Wirtschaftlichkeitsrechnung berücksichtigt nicht nur die Kosten, die
der Dienstleister in Rechnung stellt, sondern alle relevanten Kosten, wie z. B.
mögliche Kosten der oder für die Beendigung eines Projekts.

Weitere Problemfelder sind:

 * Die der ausgelagerten Prozesse, die nur indirekt beeinflusst werden kann.
 * Abhängigkeit von Drittunternehmen.
 * Illusionistische Erwartungen der Unternehmen, v. a. bei einer erstmaligen
   Externalisierung von IT-Aufgaben, die zu erwartungsgetriebenen
   (Anbietermarketing, vertriebliche Konferenzvorträge, BITKOM-Lobbyismus) statt
   zu fundierten und bedarfsgerechten Outsourcing-Entscheidungen führen.
 * Schutz des Know-Hows bei der Vergabe von Leistungen an Dritte oft nicht
   sichergestellt. Auch informelle Kontakte z. B. zwischen Fertigung und
   Konstruktion, aus denen neue Ideen für Verbesserungen entstehen, werden beim
   Outsourcing einzelner Prozesse oft unterbunden.
 * Wettbewerbsdifferenzierung: Beim Rückgriff auf externe Dienstleister, die
   prinzipiell auch den Konkurrenten zur Verfügung stehen, vom Wettbewerb zu
   differenzieren.
 * Schlechte Transitions- und Transformations-Planung auf beiden Seiten der
   Outsourcingparteien, so dass anstatt eines geregelten Übergangs die Probleme
   über Jahre weiter getragen werden. Dazu gehört auch, dass die
   Transitionskosten über die Laufzeit ?verschmiert? werden und jedes
   Serviceelement über Jahre die Transitionsaufwände mittragen muss, was dann
   bei späteren Benchmarks oft dazu führt, dass unsachgemäße Vergleiche
   erfolgen.
 * Schlecht geplante und unsauber durchgeführte Auswahlprozesse, bei denen der
   Gewinner faktisch bereits im Vornherein feststeht, so dass es keinen echten
   Leistungs-Wettbewerb zwischen den einzelnen Anbietern gibt und dadurch
   Qualitätsmängel bei Laufzeitbeginn offensichtlich werden.
 * Unkenntnis des Kunden zu Vertragsthemen, oftmals zu oberflächliches
   Durcharbeiten von Vertragsinhalten wie SLAs durch die Entscheider, so dass
   der Wortlaut des Vertrags und der eigentliche Sinn der gemeinten Abreden
   nicht kongruieren.
 * Unsaubere Dokumentation von Assetlisten, so dass die Vertragsgrundlage von
   vornherein schon zweifelhaft ist und rechtlich anfechtbar wird.
 * Kulturunterschiede zwischen Service-Providern und Kunden, die entsprechend zu
   Missverständnissen führen können und damit erhöhten Kosten.

Ein schwerwiegender typischer Fehler bei der Umsetzung eines
Outsourcing-Projektes ist die unzureichende Information der Mitarbeiter, d. h.
die verspätete oder unterlassene Planung und Umsetzung von und . Dadurch
entstehende Gerüchte und Szenarien bei den Mitarbeitern erschweren und gefährden
das Projekt. Deshalb muss von Beginn an auf eine umfassende, zeitnahe und offene
Kommunikation geachtet werden.

Weitere Risiken ergeben sich für das auslagernde Unternehmen durch den möglichen
Verlust von internem Know-how im ausgelagerten Unternehmensbereich. Da
typischerweise nach einer Auslagerung die Fachkräfteweiterbildung eingeschränkt
wird, ist ein späteres Insourcing nur mit erhöhten Aufwänden möglich.


TENDENZPROGNOSE

Die Tendenz zum Outsourcing ist laut Analysten noch nicht an ihrem Höhepunkt
angelangt. Dennoch lässt sich zunehmend auch eine Abkehr beobachten. Viele
Unternehmen haben festgestellt, dass sich zwar unmittelbar Kosten reduzieren
lassen ? mittelfristig bzw. langfristig wird es trotzdem teurer. Häufig hatte
die Kalkulation Faktoren im Vergleich vernachlässigt oder schlimmstenfalls
vergessen.
Die Motivation für Outsourcing verlagert sich zunehmend von einer reinen
Kostenorientierung (?run my mess for less?) zu einer Qualitäts-, Wachstums- und
Innovationsorientierung.


ALTERNATIVEN

Wenn ein Unternehmen gleichartige Prozesse aus verschiedenen Bereichen in einer
Zentrale zusammenfasst, spricht man von .

Die anbietende Stelle oder Abteilung heißt in der Regel ??, kurz SSC. Die
Abteilungen, die ihre Dienstleistungen in Anspruch nehmen, stehen in einer Art
Kunden-Lieferanten-Verhältnis zu ihm. Das ist eine Art internes Outsourcing.
Wenn zum Beispiel aus Gründen des es ein Outsourcing bestimmter Prozesse
ausscheidet, kann das Effizienzsteigerungen bringen. Es gab in letzter Zeit
jedoch einige größere Beispiele des Aufkaufs von Shared Services Centers durch
externe Service Provider, so dass ein SSC oftmals eine erste Stufe sein kann, um
dann später in ein Outsourcing übergeführt zu werden.<ref
name="VerkaufBPO"></ref>


AUSWAHLKRITERIEN FÜR SERVICE-PROVIDER

Die Wahl des richtigen Service-Providers hängt sehr stark von Marktlage, Größe
des Servicenehmers und Art und Beschaffenheit der Serviceelemente ab.

Grundsätzlich spielen jedoch folgende Auswahlkriterien<ref
name="Auswahlkriterien"></ref> eine Rolle:

 * Vertragskonstrukt ? Gibt es Manövrierraum für Änderungen während der
   Laufzeit? Dies ist insbesondere in dynamischeren Industrien wichtig,
   wohingegen bei eher statischen Organisationen, z. B. Versicherungen oder
   Behörden hier weniger Flexibilitätsbedarf herrscht, was wiederum andere
   Kostenaspekte nach sich ziehen kann.
 * Geschäftszyklus des Service-Providers. Je nach Marktlage kann es sein, dass
   bis vor kurzem sehr aggressive Unternehmen die kürzlich akquirierten
   Geschäfte erst einmal abarbeiten müssen, wodurch sich im Geschäftsgebaren
   eine gewisse Saturiertheit anmerken lässt.
 * Qualität des Kundenbetreuungsteams (Engagement Teams). Hier wird von
   führenden Outsourcingberatern empfohlen, das Kundenbetreuungsteam namentlich
   als Vertragsbestandteil zu definieren.
 * Kulturelle Passung zwischen Kunden und Service Provider.
 * Passung des Finanzmodells ? Je nach Geschäftsituation von Kunde und
   Service-Provider kann eine Vorabzahlung oder eine nachgelagerte
   Zahlungsverlaufskurve beispielsweise sinnvoller sein.
 * Fähigkeiten des Service-Providers in den Ländern, die der Auftraggeber selbst
   bedient. Gerade bei internationalen Auftraggebern ist es sinnvoll zu
   überlegen, inwieweit der Service-Provider auch international ähnlich
   ausgerichtet sein sollte, beziehungsweise wie weit ein Unterauftraggeber
   bestimmte Geschäftsfelder nahtlos abwickeln kann.
 * Passung der Service Level Agreements (SLAs).


RECHTSFRAGEN

Outsourcing-Verträge laufen für gewöhnlich zwischen zwei und zehn Jahren. Bei
dem Outsourcing der Erhebung, Verarbeitung oder Nutzung sind die
datenschutzrechtlichen Vorgaben der (Artikel 28 (DSGVO) bzw. (BDSG)) zu
beachten. Die Qualität und Quantität der vom zu erbringenden Leistungen werden
dabei in so genannten s festgelegt. Nur ein Teil der Outsourcing-Verträge wird
nach dieser Zeit ausschreibungslos verlängert (Analysten schätzen in Deutschland
ca. 20 %), meistens findet eine erneute statt. In geschätzten zwei Dritteln der
Fälle handelt es sich dabei aber um ein , das nur die marktgängigen Preise
ermitteln soll. Da Outsourcer bei einem Benchmarking sich selten aufgrund
kommerzieller Interessen allzu sehr anstrengen, werden als Ausschreibungen
getarnte Benchmarks von vornherein auch vom gebenchmarkten Outsourcer kaum ernst
genommen. Aufgrund hoher war in Deutschland ein Wechsel des Anbieters anfangs
eher die Ausnahme, ist aber inzwischen häufiger, da aufgrund stärkerer der
Prozesse, z. B. dank die Serviceelemente besser vergleichbar sind. Möglich ist
es auch, dass der Outsourcer den Teilbereich wieder ins eigene Unternehmen
eingliedert (Backsourcing).


SPRACHKRITIK

Der Begriff ?Outsourcing? wurde 1996 bei der Wahl des deutschen von der Jury als
?Imponierwort, das der Auslagerung/Vernichtung von Arbeitsplätzen einen seriösen
Anstrich zu geben versucht?, bezeichnet.<ref name="unwoerter"></ref>


SIEHE AUCH

 * ,
 * ,


LITERATUR

 * : ''Outsourcing: Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken.'' Gabler,
   Wiesbaden 1998, ISBN 3-409-18863-0.
 * Deutsche Bank Research: ''IT-Outsourcing: Zwischen Hungerkur und Nouvelle
   Cuisine.'' In: ''e-conomics.'' Nr. 43, 6. April 2004.
 * Daniela Eschlbeck: ''Die Auswirkungen von Outsourcing im IT-Bereich auf
   unternehmerische und räumliche Strukturen · Eine empirische Analyse
   mittelständischer Unternehmen in Bayern.'' Herbert Utz Verlag, München 2009,
   ISBN 978-3-8316-0884-3.
 * Dietmar Fink, Thomas Köhler, Stephan Scholtissek: ''Die dritte Revolution der
   Wertschöpfung.'' Econ, 2004, ISBN 3-430-12799-8.
 * Christoph von Gamm: ''Multi-National and Intercultural Services Organisations
   and the Integration in front of Global Clients.'' Peter Lang Verlag, Bern
   2011, ISBN 978-3-631-61600-0.
 * Christian Ganowski, Johanna Joppe: ''Die Outsourcing-Falle: Wie die
   Globalisierung in den Ruin führen kann.'' 1. Auflage. Redline, München 2008,
   ISBN 978-3-636-01552-5.
 * Torsten Gründer: ''IT-Outsourcing in der Praxis, Strategien,
   Projektmanagement, Wirtschaftlichkeit.'' 2. Auflage. Erich Schmidt Verlag,
   Berlin 2011, ISBN 978-3-503-09015-0.
 * Malte Grützmacher: ''Outsourcingverträge.'' In: ''Münchener
   Vertragshandbuch.'' Band 3: ''Wirtschaftsrecht II.'' 6. Auflage. C. H. Beck,
   München 2009, ISBN 978-3-406-57474-0.
 * C. Oecking, R. Jahnke, H. Kiehle, M. Weber: ''Industrialisierung im
   Outsourcing, Welchen Nutzen Outsourcing-Anwender und -Anbieter aus der
   Industrialisierung ziehen können.'' CMP-WEKA, München 2009, ISBN
   978-3-7723-1471-1, S. 57?65.
 * Thomas Söbbing: ''Handbuch IT Outsourcing.'' 3. Auflage. CF Müller,
   Heidelberg 2006, ISBN 3-8114-3320-2.


WEBLINKS

 * BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue
   Medien e. V.:
 * Informationen des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI)


EINZELNACHWEISE

Dieser Artikel basiert auf dem Artikel Outsourcing aus der freien Enzyklopädie
Wikipedia und steht unter der GNU-Lizenz für freie Dokumentation. In der
Wikipedia ist eine Liste der Autoren verfügbar. Der Artikel kann hier bearbeitet
werden.

 * Outsourcing

DOMAIN ERWERBEN

Sie können die Domain managed-service.com über unsere Partner SEDO oder DAN
kaufen!

Kontaktieren Sie uns auch gerne direkt: info@vision-gmbh.de


Diese Domain ist in einem Domainparkingprogramm geparkt. Die auf dieser Seite
ausgegebenen Inhalte kommen von dritter Stelle und stehen weder mit dem
Domaininhaber noch der Vision Consulting in Beziehung. Bei markenrechtlichen
Problemfällen wenden Sie sich bitte direkt an den Domain-Inhaber lt. Whois (z.B.
Denic.de).