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July 21, 2022


STAKEHOLDER-VERTRAUEN

Stefan Wolpers

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IN KÜRZE: STAKEHOLDER-VERTRAUEN

Vertrauen ist der Anfang von allem. Ich zögere, einen alten Slogan eines
Bankinstituts zu übernehmen. Im Zusammenhang mit der Entwicklung zu einer
lernenden Organisation und dem Streben nach von geschäftlicher Agilität fasst er
jedoch die größte Herausforderung perfekt zusammen: Wie können wir die
Etablierten der Organisation, die ein Interesse am Status quo haben, davon
überzeugen, die neue Arbeitsweise zu akzeptieren? Begleiten Sie mich und
erfahren Sie, wie sich Misstrauen manifestiert und was wir tun können, um
Stakeholder-Vertrauen zu gewinnen.

🗳 Update: Join the poll and its lively discussion on LinkedIn.

🗞 Soll ich Sie über Artikel wie diesen informieren? Großartig! Sie können
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VERTRAUEN NACH DEM SCRUM GUIDE

Vertrauen ist die Grundlage von Scrums empirischem Ansatz, der Transparenz,
Inspektion und Adaption ermöglicht. Dennoch wird Vertrauen im Scrum Guide 2020
nur einmal im Zusammenhang mit den Scrum-Werten erwähnt:

> These values give direction to the Scrum Team with regard to their work,
> actions, and behavior. The decisions that are made, the steps taken, and the
> way Scrum is used should reinforce these values, not diminish or undermine
> them. The Scrum Team members learn and explore the values as they work with
> the Scrum events and artifacts. When these values are embodied by the Scrum
> Team and the people they work with, the empirical Scrum pillars of
> transparency, inspection, and adaptation come to life building trust.

Quelle: Scrum Guide 2020.

Die spärliche Erwähnung des Themas Vertrauen im Scrum Guide sollte Sie nicht
überraschen, denn der Leitfaden konzentriert sich darauf, wie Sie Scrum für Ihr
Unternehmen nutzbar machen können, sobald Sie es für sinnvoll halten und das
Unternehmen die Entscheidung für seine Einführung unterstützt. Scrum ist eine
sehr effektive Praxis, und das zeigt sich auch im Scrum Guide, welcher die
miteinander verknüpften Aspekte dieses Systems detailliert beschreibt. Im Scrum
Guide geht es jedoch weniger um die Voraussetzungen für seine Einführung in
einer Organisation.

In der Praxis stellt sich heraus, dass genau diese Voraussetzungen regelmäßig
die größten Hindernisse für die Einführung von Scrum darstellen, denn Scrum
eignet sich hervorragend, um die Dysfunktionen einer Organisation zu
durchleuchten. Selbstmanagement im Sinne von Scrum drängt viele Menschen auf
unangenehmes Neuland, sei es die Forderung, als Teammitglied mehr Verantwortung
zu übernehmen oder eine hart erarbeitete Position in der Managementhierarchie in
Frage zu stellen: „Ich vertraue meine Karriere, meine Fähigkeit, meine Hypothek
zu bezahlen und meine Kinder durch die Uni zu bringen, nicht einem Haufen
Hoodie-tragender Nerds an.“


WIE SICH MANGELNDES STAKEHOLDER-VERTRAUEN BEMERKBAR MACHT

Das Unbehagen von Personen außerhalb eines Scrum-Teams, die mit einem Scrum-Team
zusammenarbeiten müssen — gemeinhin als Stakeholder bezeichnet —, äußert sich
häufig in einer Art der Zusammenarbeit, die nicht von Wohlwollen gegenüber dem
Team, sondern von Misstrauen geprägt ist. Dieses mangelnde Stakeholder-Vertrauen
äußert sich in verschiedenen Formen, zum Beispiel:


MANGELNDES STAKEHOLDER-VERTRAUEN AUF ORGANISATORISCHER EBENE

 * Finanzierung nach Aufwand: Das Scrum-Team wird von den Stakeholdern ständig
   in der Schwebe gehalten, ob es weiter finanziert oder aufgelöst werden soll.
 * Interne Agentur: Stakeholder ermächtigen Scrum-Teams nicht dazu,
   Kundenprobleme zu lösen. Stattdessen übergeben die Stakeholder den
   Scrum-Teams Listen mit Aufgaben, die sie erledigen sollen.
 * Stage-Gate®, nicht Selbstmanagement: Stakeholder genehmigen Inkremente und
   entscheiden über Releases.
 * Berichtsgetriebene Managementkultur: Stakeholder verlangen diverse Berichte
   von Scrum-Teams, weigern sich aber zum Beispiel, an Sprint Reviews
   teilzunehmen.
 * Unnütze Metriken: OKRs basieren auf Output-Metriken, anstatt durch das
   gewünschte Ergebnis bestimmt zu werden.
 * Command & Control: Stakeholder setzen willkürliche Fristen, um Scrum-Teams zu
   höheren Leistungen zu treiben.
 * Mangelndes Durchhaltevermögen: Scrum wird in dem Moment aufgegeben, in dem
   eine Herausforderung am Horizont auftaucht.


MANGELNDES STAKEHOLDER-VERTRAUEN AUF DER EBENE DER MITARBEITER

 * Teambildung I: Vorgesetzte und die Personalabteilung haben das letzte Wort
   bei der Einstellung und Entlassung neuer Teammitglieder.
 * Teambildung II: Stakeholder und Vorgesetzte weisen Teammitglieder den
   Scrum-Teams zu, ohne das Team selbst zu konsultieren.
 * Keine ungeplanten Zeiten: Vorgesetzte halten die Auslastung der
   Teammitglieder hoch. (Eine steigende Velocity wird als Erfolgszeichen
   betrachtet.)
 * Teilrollen innerhalb von Scrum-Teams: Vorgesetzte bestehen darauf,
   „Führungspositionen“ innerhalb des Teams zu schaffen. Es gibt leitende
   Entwickler oder leitende Designer.
 * Hierarchien innerhalb von Scrum-Teams: Vorgesetzte schaffen
   Berichtshierarchien innerhalb von Scrum-Teams; so berichten beispielsweise
   Junior-Entwickler an Senior-Entwickler.
 * Ressourcen & VZÄ: Vorgesetzte verschieben „Ressourcen“ zwischen Teams, ohne
   die betroffenen Teams und Mitarbeiter zu konsultieren.
 * Anreize & Boni: Die Organisation gewährt persönliche Anreize für einzelne
   Teammitglieder, anstatt das gesamte Scrum-Team zu incentivieren.


MANGELNDES STAKEHOLDER-VERTRAUEN AUF DER EBENE DER ARBEITSABLÄUFE

 * Keine Kultur des Scheiterns: “Failure is not an option.” (Achtung: Das Lösen
   komplexer adaptiver Probleme ist von Natur aus fehleranfällig.)
 * Arbeiten in Strukturen funktionaler Silos: Der Vertrieb hindert die
   Mitglieder des Scrum-Teams daran, direkt mit den Kunden zu sprechen.
 * Abhängigkeiten I: Die Entwickler haben nicht die Freiheit, ihre Werkzeuge zu
   wählen.
 * Abhängigkeiten II: Die Entwickler können nicht selbst entscheiden, wie sie
   Produkt-Backlog-Elemente in Inkremente umsetzen. Ein externer
   Softwarearchitekt legt zum Beispiel Lösungen im Voraus fest.
 * Auferlegte Prozesse: Die Organisation erstellt detaillierte Prozesse in Jira
   oder einem anderen Projektmanagement-Tool, die sich der Kontrolle des Teams
   entziehen, und entmündigt damit die Teammitglieder. So ist es den
   Teammitgliedern etwa nicht gestattet, Einträge zu löschen oder
   Prozessänderungen vorzunehmen.
 * Genehmigungsinstanzen: Scrum-Teams können nicht selbst entscheiden, wie sie
   ihre Budgets für Schulungen oder Bücher ausgeben.


WIE MAN ALS SCRUM-TEAM DAS VERTRAUEN DER STAKEHOLDER GEWINNT

Seeing is believing. Meiner Erfahrung nach besteht ein vielversprechender Weg,
um Stakeholder-Vertrauen aufzubauen, darin, als Scrum-Team regelmäßig wertvolle
Inkremente zu liefern und damit die internen und externen Stakeholder
erfolgreich zu machen. Um diesen Grad an routinemäßiger Wertschöpfung zu
erreichen, müssen Sie Ihre Stakeholder jedoch in die Arbeit Ihres Teams
einbeziehen, jedem eine Stimme geben und ihnen das Gefühl vermitteln, dass sie
gehört werden. Nützliche Praktiken auf diesem Weg sind zum Beispiel:

 * Liefern Sie regelmäßig in jedem einzelnen Sprint ein wertvolles Inkrement und
   nehmen Sie als Scrum-Team eine unterstützende Haltung ein: Lassen Sie Ihre
   Stakeholder gut aussehen.
 * Stakeholder ausbilden: Veranstalten Sie Workshops darüber, wie agile
   Produktentwicklung funktioniert. Gehen Sie nicht davon aus, dass Ihre
   Stakeholder mit den Feinheiten von „Agile“ oder Scrum vertraut sind. (Mehr
   erfahren: App Prototyping with Absolute Beginners – Creating a Shared
   Understanding of How Empiricism Works.)
 * Erstellen Sie ein umsetzbares Produkt-Backlog, indem Sie ein transparentes
   Produkt-Entdeckungssystem entwerfen, das jeden dazu ermutigt, einen Beitrag
   zu leisten. Wenn Ihr Produkt-Backlog-Prozess willkürlich erscheint, wird
   jeder Beteiligte sich auf die Verfolgung seiner (persönlichen) Ziele
   konzentrieren, anstatt sich am Gesamtkonzept der Organisation zu orientieren.
 * Informieren Sie umfassend über alle Aspekte der Arbeit Ihres Scrum-Teams. Es
   ist in Ordnung, wenn Sie sich in dieser Hinsicht wiederholen. (Mehr
   erfahren: 11 Proven Stakeholder Communication Tactics during an Agile
   Transition.)
 * Üben Sie radikale Offenheit: Sprechen Sie Probleme, die sich auf den Umfang
   oder die Liefertermine auswirken, offen an und kommunizieren Sie die zugrunde
   liegenden Sachverhalte sofort.
 * Führen Sie User Story Mapping-Workshops durch, um von Ihren Stakeholdern zu
   lernen, diese in den Entdeckungsprozess einzubeziehen und eine Beziehung zu
   ihnen aufzubauen. Wenn Ihre Stakeholder erst einmal „Teil“ der Lösung sind,
   werden sie mehr Vertrauen fassen.
 * Ignorieren Sie nicht die Bedürfnisse Ihrer Stakeholder. Die Frage „wie viel
   kostet es und wann kann ich es haben“ ist berechtigt; Ihre Stakeholder müssen
   auch ihre Ziele erfüllen.
 * Zeigen Sie Einfühlungsvermögen. Versuchen Sie, sich in die Lage Ihrer
   Gesprächspartner hineinzuversetzen, z. B. in die Rolle eines
   Vertriebsmitarbeiters, der versucht, seine Quote zu erfüllen.
 * Beziehen Sie Stakeholder in Sprint Reviews ein und organisieren Sie
   regelmäßige Meta-Retrospektiven.
 * Wenn nötig, schreiben Sie Berichte, um den Informationsbedarf Ihrer
   Stakeholder zu decken. Finden Sie aber auch heraus, warum jene diese Berichte
   brauchen und unterstützen Sie sie dabei, etwas Besseres zu finden.


STAKEHOLDER-VERTRAUEN — DAS FAZIT

Erwarten Sie nicht, dass alle Ihre Stakeholder von Ihrem Team begeistert sind,
nur weil Sie Scrum oder andere agile Praktiken anwenden; das
Stakeholder-Vertrauen muss man sich verdienen. Der beste Weg dazu ist, Ihre
Stakeholder erfolgreich zu machen, indem Sie regelmäßig wertvolle Inkremente
liefern und Ihre Stakeholder in den Prozess einbeziehen, um herauszufinden, was
es wert ist, entwickelt zu werden.

Abhängig von Ihrer Branche und Ihrer Unternehmenskultur ist dies nicht unbedingt
ein geradliniger Prozess. Seien Sie also darauf vorbereitet, dass Sie auf dem
Pfad einige Umwege machen müssen, die nicht im Scrum Guide beschrieben sind.

Wie gewinnen Sie das Vertrauen Ihrer Stakeholder? Bitte teilen Sie uns Ihre
Erfahrungen in den Kommentaren mit.


📖 STAKEHOLDER-VERTRAUEN — EMPFOHLENE LEKTÜRE

36 Fehlverhalten von Scrum Interessenvertretern

28+2 Sprint Anti-Patterns

20 Sprint Planning Anti-Patterns

24+2 Daily Scrum Anti-Patterns

15 Sprint Review Anti-Patterns

21 Sprint Retrospektive Anti-Patterns

Download the Scrum Anti-Patterns Guide for free.


✋ NICHT VERSÄUMEN: LERNEN SIE MEHR ÜBER STAKEHOLDER-VERTRAUEN IM 12.000-KÖPFIGEN
„HANDS-ON AGILE SLACK TEAM“

Ich lade Sie ein, sich dem „Hands-on Agile“ Slack-Team anzuschließen und die
Vorteile einer schnell wachsenden, lebendigen Gemeinschaft von agilen Praktikern
aus der ganzen Welt zu genießen.

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Mitgliedschaft ist kostenlos.

Der Artikel Stakeholder-Vertrauen erschien zuerst auf Berlin-Product-People.com.


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