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¿ES TU EMPRESA UN LUGAR EXCELENTE PARA TRABAJAR?


OFICINAS SIN DESPACHOS, GRUPOS DE TRABAJO SIN JEFES O ESCAPADAS A LA NATURALEZA
PARA EXPLOTAR LA CREATIVIDAD SON ALGUNAS DE LAS CLAVES

Ana Torres Menárguez
Madrid - OCT 20, 2015 - 03:31ACTUALIZADO: Oct 20, 2015 - 03:32 EDT
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La felicidad de los empleados se puede medir con un semáforo. Verde, ámbar o
rojo, en orden descendente. La empresa de publicidad digital Cyberclick pregunta
cada semana a sus trabajadores su grado de satisfacción. Además de los colores,
deben valorar del uno al cuatro su entusiasmo con el trabajo realizado. Esa nota
es lo primero que se trata cada lunes por la mañana: durante diez minutos se
analizan por equipos las desavenencias o problemas planteados por la plantilla.
“Intentamos solucionar lo que no funciona, no lo tapamos”, cuenta David Tomás,
director de la empresa....


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La suya es una pyme (tiene 49 empleados) y su batería de medidas le valió el año
pasado el primer puesto del ranking elaborado por la consultora internacional
Great Place to Work, nacida en Estados Unidos en la década de los 80 para
detectar las mejores empresas para trabajar del mundo. Hoy está presente en 50
países. En España aterrizó en 2003, pero fue en 2011 cuando se lanzó la primera
convocatoria para pymes. “El 80% del tejido empresarial español está dominado
por las pequeñas compañías y es sorprendente su innovación en políticas de
recursos humanos. Las grandes tienen mucho que aprender”, señala Sonia De Mier,
responsable de marketing de la delegación española de Great Place to Work.

En Cyberclic, con sede en Barcelona, no hay jefes. Hay líderes de equipo que van
rotando en función de los proyectos. Tampoco hay despachos; se trabaja en un
espacio diáfano, siempre en grupos de entre ocho y 16 personas. Y no hay límite
de vacaciones, cada empleado puede plantear a su grupo los periodos en los que
necesita un descanso. Una de sus revoluciones es la opción que se concede a los
trabajadores una vez transcurridos tres meses desde su llegada. Si lo desean
pueden abandonar la empresa y cobrar las siguientes dos mensualidades. “Hace
tres años que lanzamos esta medida y todavía no la ha solicitado ningún
empleado. Si alguien coge el dinero y se marcha, sabremos que estamos fallando
en algo, que no hemos sido capaces de retener el talento”, explica David Tomás.

Una de sus fuentes de inspiración para acometer esos cambios fue su paso por el
Massachusetts Institute of Technology (MIT), en cuya sede en Boston realizó un
curso para directivos en 2007. Entre otros, estudiaron el caso de la empresa
estadounidense Zappos, una tienda online de venta de calzado y ropa con sede en
Las Vegas con más de 1.500 empleados y una facturación anual superior a los mil
millones de dólares. Su proyecto estrella fue la eliminación de los jefes y la
reorganización del personal en equipos capaces de fijar sus roles y objetivos.

“En Estados Unidos el CEO medio de éxito lee más de veinte libros al año. Es la
única forma de mantenerte al día con las innovaciones en el campo de los
negocios. Yo intento superar esa media”, asegura Tomás. Uno de sus referentes es
Verne Harnish, cofundador de Entrepreneurs Organization, una comunidad global de
emprendedores con más de 11.000 miembros en 48 países. “Estoy suscrito a su
newsletter y sigo sus recomendaciones sobre tendencias y nuevas metodologías de
trabajo”, apunta. Su máxima es escuchar a los empleados. Cada tres meses se
organizan salidas de dos días a entornos naturales para practicar actividades
deportivas, analizar sus preocupaciones y fijar nuevos horizontes. Los gastos
corren a cargo de la empresa.

“En muchas compañías no se celebra nada, aparte de que es viernes. Esas
escapadas nos sirven para estrechar lazos y conocernos mejor. Intentamos
trabajar las prioridades personales”, cuenta Berta Campos, empleada de
Cyberclick de 25 años. Port Aventura o una estancia en una casa rural en Andorra
son algunos ejemplos. “Estas iniciativas apenas se reflejan en la cuenta de
resultados y son clave para explotar la creatividad en entornos alejados de la
oficina”, señala Tomás, cuya compañía, fundada en 1999, tuvo una facturación de
seis millones de euros en 2014. La idea de presentarse a la convocatoria de
Great Place to Work fue un paso más en su búsqueda de la excelencia. “No tenemos
miedo de que examinen nuestros métodos de trabajo. La transparencia es
fundamental”, añade.

La metodología de la consultora internacional, que presume de elaborar
diagnósticos independientes, se basa en cruzar los datos de lo que cuentan los
trabajadores con el informe redactado por la empresa. El cuestionario que pasan
a la plantilla consta de 58 preguntas en las que se mide el grado de confianza
con los superiores y el resto de compañeros, su implicación en la toma de
decisiones, la equidad en la remuneración, los posibles favoritismos, el
espíritu de equipo o el orgullo corporativo, entre otros factores.

“Uno de los casos más recientes es el de un jefe al que se evaluó como poco
accesible. Él no era capaz de entenderlo, aseguraba tener siempre la puerta del
despacho abierta. El problema era que siempre estaba colgado al teléfono”,
relata Sonia De Mier. Se le propuso una solución; anotar el nombre de cada
persona que se acercaba a su oficina para después llamarles.


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SOBRE LA FIRMA

Ana Torres Menárguez
Ana Torres Menárguez - twitter
Ver biografía
Redactora de Juventud. Antes, pasó por las secciones de Educación y Tecnología y
fue la responsable del espacio web Formación, sobre el ámbito universitario. Es
ganadora del Premio de Periodismo Digital del Injuve (dependiente del Ministerio
de Derechos Sociales). Fue redactora de la Agencia EFE y del periódico regional
La Verdad.
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