moneysonlines.online
Open in
urlscan Pro
172.67.205.224
Public Scan
Submitted URL: http://moneysonlines.online/
Effective URL: https://moneysonlines.online/
Submission: On October 28 via api from PL — Scanned from DE
Effective URL: https://moneysonlines.online/
Submission: On October 28 via api from PL — Scanned from DE
Form analysis 1 forms found in the DOM
<form id="comp-l9lihrww" class="yBJuM">
<div data-mesh-id="comp-l9lihrwwinlineContent" data-testid="inline-content" class="">
<div data-mesh-id="comp-l9lihrwwinlineContent-gridContainer" data-testid="mesh-container-content">
<div id="comp-l9lihrx2" class="_2dBhC _2nVk2 _65cjg"><label for="input_comp-l9lihrx2" class="aHD7c">Imię</label>
<div class="XRJUI"><input type="text" name="imię" id="input_comp-l9lihrx2" class="_1SOvY has-custom-focus" value="" placeholder="Wpisz swoje imię" required="" aria-required="true" maxlength="100"></div>
</div>
<div id="comp-l9lihrxf1" class="_2dBhC _2nVk2"><label for="input_comp-l9lihrxf1" class="aHD7c">Adres</label>
<div class="XRJUI"><input type="text" name="adres" id="input_comp-l9lihrxf1" class="_1SOvY has-custom-focus" value="" placeholder="Wprowadź swój adres" aria-required="false" maxlength="250"></div>
</div>
<div id="comp-l9lihrxi1" class="_2dBhC _2nVk2 _65cjg"><label for="input_comp-l9lihrxi1" class="aHD7c">E-mail</label>
<div class="XRJUI"><input type="email" name="email" id="input_comp-l9lihrxi1" class="_1SOvY has-custom-focus" value="" placeholder="Wpisz swój e-mail" required="" aria-required="true" pattern="^.+@.+\.[a-zA-Z]{2,63}$" maxlength="250"></div>
</div>
<div id="comp-l9lihrxl1" class="_2dBhC _2nVk2"><label for="input_comp-l9lihrxl1" class="aHD7c">Telefon</label>
<div class="XRJUI"><input type="tel" name="phone" id="input_comp-l9lihrxl1" class="_1SOvY has-custom-focus" value="" placeholder="Wpisz swój numer telefonu" aria-required="false" maxlength="50"></div>
</div>
<div id="comp-l9lihrxo" class="_2dBhC _2nVk2"><label for="input_comp-l9lihrxo" class="aHD7c">Temat</label>
<div class="XRJUI"><input type="text" name="temat" id="input_comp-l9lihrxo" class="_1SOvY has-custom-focus" value="" placeholder="Wpisz temat" aria-required="false"></div>
</div>
<div id="comp-l9lihrxr" class="bItEI _1mQNr"><label for="textarea_comp-l9lihrxr" class="_20uhs">Wiadomość</label><textarea id="textarea_comp-l9lihrxr" class="_1VWbH has-custom-focus" placeholder="Tutaj wpisz swoją wiadomość..."
aria-required="false"></textarea></div>
<div id="comp-l9lihry0" class="_1Q9if _3bcaz" data-testid="richTextElement">
<p class="font_8" style="text-align:center; font-size:18px;"><span class="color_15">Dziękujemy za przesłanie!</span></p>
</div>
<div class="_2UgQw" id="comp-l9lihry21" aria-disabled="false"><button aria-disabled="false" data-testid="buttonElement" class="_1fbEI"><span class="_1Qjd7">Wyślij</span></button></div>
</div>
</div>
</form>Text Content
krzesło i marketing ETAP ZBIERANIA I ANALIZOWANIA INFORMACJI. Tutaj odpowiadają na pytania: „Co nas łączy?”, „Co jest dla nas ważne?”, „Do czego powinniśmy dążyć, aby cele zostały osiągnięte?” Wszystkie odpowiedzi muszą być sprawdzone pod kątem istotności misji i celów globalnych. Jednak wartości mogą być inne. Dla jednych firm główną wartością są klienci, dla innych pracownicy, dla innych wiodąca pozycja na rynku, dla innych szybkość i tak dalej. Definiując wartości warto pamiętać, że powinny one być: • konkretny, • mierzalne, • związane ze strategią firmy, • oparte na zdrowym rozsądku i zasadzie wystarczalności. W przeciwnym razie wartości będą irytować pracowników, będą postrzegane jako fałszywe, nieszczere, deklaratywne. Wartości powinny być takie, aby każdy jasno rozumiał: kto jest ważny i cenny dla firmy i co; że chce chronić, wspierać i chronić; na co firma przeznaczy czas i zasoby. Etapy budowania systemu wartości Poczuj różnicę między „ludzie są naszą wartością” a „cenimy ludzi, którzy rozwijają siebie i firmę”. Wartości muszą być sformułowane w sposób jasny i jednoznaczny, ponieważ będą stanowić podstawę podejmowania decyzji i ustalania priorytetów. 2. Transmisja. Na tym etapie kierownictwo uzgadnia wspólne rozumienie i wspólną interpretację wartości dla wszystkich pracowników. Wartości nie zmieniają się same. Zmiany wartości wymagają wysiłku, dostosowania systemu zarządzania, czasem zmian w procesach biznesowych. Jeśli takie wysiłki nie zostaną podjęte, dźwięczne wartości tracą znaczenie dla pracowników, a kierownictwo traci jedną z możliwych dźwigni kontroli. Na etapie transmisji musisz być wyjątkowo szczery i unikać: • podejście formalne. Potrzebujesz wartości? Zastanówmy się, poinstruuj dział rozwoju, niech piszą! Czasami wartości są opracowywane przez zewnętrznych konsultantów. Oczywiście w tym przypadku takie „teksty” nie będą miały znaczenia emocjonalnego, a zamiast motywacji wywołają irytację i sceptycyzm. • nadmiarowe atrybuty zewnętrzne. Jeśli całe biuro obwieszone jest flagami, a każdy pracownik ma na telefonie „hymn korporacyjny”, nie oznacza to, że wartości się sprawdzają. Przeciwnie, taka zamiana „zamazuje” oczy liderowi i nie przynosi pożytecznych rezultatów. • oklepane receptury, pieczątki. Kiedy pracownik po raz setny słyszy o „zostaniu liderem”, „klient ma zawsze rację” itd., doświadcza psychologicznego przemieszczenia. Zwroty te przestają mieć znaczenie i mają przynajmniej jakieś znaczenie. Flirtowanie z ludźmi i ich wartościami jest niebezpieczne. Nadmierna uwaga poświęcana kultywowaniu pewnych zjawisk może po cichu prowadzić do poważnych problemów. Na przykład nadmierne pielęgnowanie spójności może prowadzić nie tylko do powstania przyjaznego zespołu, ale także do upadku dyscypliny, rozwoju permisywizmu i braku chęci do ciężkiej pracy. 3. Konsolidacja wartości na poziomie określonych praktyk, zasad, norm i tradycji korporacyjnych regulujących zachowanie pracowników w wykonywaniu obowiązków służbowych, interakcji biznesowych między sobą, komunikacji interpersonalnej. 4. Ocena skuteczności zmian. Mierniki pomiaru wyniku będą indywidualne dla każdej firmy. Ważne jest, aby wartości działały na rzecz strategii i głównego celu. Oprócz głównych wyników warto ocenić jakość samego wdrożenia, odpowiadając na następujące pytania: • Jak zespół rozumie podstawowe wartości? • Czy istnieje wspólne rozumienie wartości na różnych poziomach zarządzania? • Czy zespół ma pełną jasność co do kluczowych czynników sukcesu firmy? • Jak zespół wyobraża sobie codzienne kroki i czynności, aby osiągnąć cel oparty na wartościach? Jak wpływać na wartości? Co robić? 1. Dawaj przykład. Wartości i kultura w dużej mierze zależą od lidera. Dawanie przykładu to najpotężniejsza metoda zarządzania wartością. Osobistym przykładem są przede wszystkim działania, które odpowiadają wartościom, a dopiero w drugiej kolejności słowa. Ważny jest brak podwójnych standardów i stronniczości. 2. Utrzymuj pozytywną, wspierającą i kreatywną atmosferę w firmie. Jeśli uniwersalne wartości ludzkie nie będą wspierane, żadne wartości korporacyjne nie będą działać. 3. Rozwijaj komunikację. Swobodny przepływ informacji, warunki do otwartej i szybkiej informacji zwrotnej, rozwijająca się i otwarta komunikacja między menedżerem a zespołem pozwalają doprecyzować wartości pracowników i wprowadzić do świadomości wartości firmy. Wartości są potężnym narzędziem pracy, gdy wysokie sprawy wspierają stabilny fundament i przemyślaną postawę. Zarządzanie przez wartości nie jest alternatywnym podejściem zastępującym np. zarządzanie przez cele. To kolejny krok, który czasami zwiększa szybkość organizacji, pomaga stać się bardziej elastycznym i adaptacyjnym. Wartości zapewniają wysoką lojalność personelu, powiedziałbym nawet zaangażowanie i oddanie firmie. A to z kolei zapewnia odporność biznesową w niestabilnym świecie. Rozdział 13 Szybkość zaufania Ten rozdział, podobnie jak dwa poprzednie, dotyczy kultury wewnętrznej i ludzi w firmie. I nie dlatego, że kocham kulturę i bardzo kocham ludzi (naprawdę kocham). Faktem jest, że teraz zarządzanie kulturą oznacza zarządzanie firmą . To nie są puste słowa. Elementy kultury przekształcane są w narzędzia zarządzania. A to bardzo ciekawa transformacja. HISTORIA, JAK STEVEN COVEY W RAMIE KIRA ZAKHAROVA Kilka lat temu zorganizowałem wyjazd motywacyjny dla zespołu na forum z gwiazdorskimi prelegentami. Posłuchaliśmy Stephena Coveya Jr. Mówił o zaufaniu. Warto powiedzieć, że w tym czasie w naszym zespole były napięcia (musiałem wprowadzić inny poziom kontroli, nie wszyscy w zespole rozumieli dlaczego, nadmierna kontrola irytowała kolegów, niektórzy byli otwarcie obrażani). [27] Po występie zespół dosłownie mnie zaatakował: „No widzisz! Musisz nam zaufać!”, „Zaufanie wszystko zmienia!” i tak dalej. obserwacja, gdy kierownik koordynuje działania pododdziałów podległych mu z obserwatorem. Na przykład szef przedsiębiorstwa państwowego sprawuje pełne przywództwo, a jednocześnie raportuje o najważniejszych osiągnięciach, koordynuje ważne decyzje z kuratorem-obserwatorem. 3. Definiuje role linii biznesowych, poszczególnych działów i liderów w osiąganiu celów biznesowych. Tworząc strukturę organizacyjną, konieczne jest wyodrębnienie dwóch głównych ośrodków: • Źródło zysku. Może to być usługa handlowa, produkt, rynek, a nawet terytorium. W hotelu często znajdują się dwa główne centra zysku - hotelowa usługa handlowa i restauracja. • Centrum kosztów. Są to jednostki controllingowe lub usługowe, dział zarządzania jakością, dział księgowości, dział audytu wewnętrznego. Oprócz dwóch głównych ośrodków wyróżnia się niekiedy jeszcze dwa [12] : • Centrum Promocji. W rzeczywistości jest to również centrum zysku, ale z tą różnicą, że zysk pochodzi od klientów wewnętrznych i po obniżonych cenach. • Punkt serwisowy. Można to również przypisać centrum kosztów, skoncentrowanemu na kliencie wewnętrznym. Oddziały tego centrum świadczą usługi wsparcia dla firmy i nawet przy zerowym zysku koszty te nie są wliczane do kosztów. Na przykład usługa zaopatrzenia lub usługa ekonomiczna, która zapewnia sprzątanie terytorium. 4. Tworzy warunki do osiągnięcia celu. Głównym celem każdego przedsięwzięcia biznesowego jest zysk. Oznacza to, że na czele struktury powinny znajdować się centra zysku. Cała konstrukcja powinna pracować na ich zapewnienie i ochronę. Nie na ich kontroli, nie na zużyciu zasobów, które tworzy centrum zysku, ale na wsparciu i zapewnieniu centrum zysku. I bardzo dobrze, gdy centra zysku w strukturze tworzą duże bloki rentowności - to poprawia wynik. • Centrum zysku może być podporządkowane tylko centrum zysku. • Centrum kosztów - centrum kosztów lub centra promocji i usług. • Wszystkie centra mogą być podporządkowane centrum zysku. 5. Działa na poziomie systemu. Wszelkie zmiany organizacyjne powinny działać nie na poziomie procesu, ale na poziomie systemu. Ważne jest, aby już przy budowie struktury organizacyjnej uwzględnić właściwości i wzorce systemu. Należy pamiętać, że struktura to forma, a system to treść. W żadnym wypadku nie należy zmieniać formularza bez uwzględnienia treści. Aby ułatwić sobie zrozumienie tego problemu, wystarczy przepisać następujące punkty: • Jak zmiana poszczególnych części wpłynie na cały system? • Jakie zmiany należy wprowadzić w częściach systemu, które nie przeszły zmian organizacyjnych? • Jak rozszerzenie/ograniczenie struktury organizacyjnej wpłynie na system? Czy nie zmniejszy to jego stabilności (przecież każdy system ma optymalny rozmiar) czy też trzeba zmienić cały system? • W jaki sposób można przyspieszyć przywracanie równowagi systemu po wprowadzeniu zmiany organizacyjnej? 6. Dopasowuje się do strategii. Odpowiada na pytanie „dlaczego”, a nie „jak”. Wdrażanie strategii musi być wspierane strukturą. Należy wyraźnie wskazać kierunki działania i określić obowiązki kierownictwa. Struktura powinna odzwierciedlać sposób obliczania zysków i kontrolowania kosztów. W zależności od strategii, strukturę można zbudować wokół: • Produkt. Najczęstszą opowieścią jest to, że produkt lub produkty są umieszczane na czele struktury i ją definiują. Tym samym hotel posiada dwa główne „produkty” – usługi hotelarskie i usługi restauracyjne. Jeśli hotel posiada sale na imprezy, to są trzy. • Rynek sprzedaży. Na przykład firma zajmująca się farbowaniem żywności miała trzy różne rynki: produkcja masowa, producenci zdrowej żywności i rynek produktów gotowych (sok winogronowy, który powstał podczas procesu produkcyjnego i został sprzedany jako produkt gotowy). • Technologia. Na przykład firma posiada trzy różne technologie, z których każda jest podstawą dla nowych rozwiązań i produkcji nowych produktów. W tym przypadku strukturę organizacyjną można zbudować na zasadzie separacji technologii. • Geografia. Jest odpowiedni dla firm z rozbudowaną siecią regionalną, jeśli warunki pracy w różnych regionach znacznie się od siebie różnią. Struktura może być dowolna: pozioma, pionowa, turkusowa, hierarchiczna. Ważne jest, aby był zbudowany z uwzględnieniem powyższych kryteriów i pracował na wynik. Aby informacja stała się narzędziem proponuję listę kontrolną, która harmonijnie łączy wszystkie niezbędne elementy do stworzenia indywidualnego systemu. Lista kontrolna struktury organizacyjnej Opracowanie i wdrożenie struktury organizacyjnej 1. Do pracy używam szablonu, który możesz dostosować dla siebie. Jest również wygodny w pracy zespołowej. 2. Następnie opracowujemy plan krok po kroku dla każdej pozycji, kolejno odpowiadając na pytania, przepisując, konkretyzując i wypisując poszczególne punkty w listach. Strategia • Zdefiniuj kluczowe cele strategiczne. • Odpowiedź na pytanie „dlaczego?” powinien znajdować się na czele struktury. • Określ, jakie będzie główne centrum zysku. • Zdefiniuj centrum kosztów, centrum promocji i centrum serwisowe. • Decyduj o poziomie hierarchii. Struktura • Zidentyfikuj centra władzy. • Zdefiniuj centra odpowiedzialności. • Zdefiniuj podporządkowanie bezpośrednie i funkcjonalne. • Skonsoliduj wszystkie centra zysku w jeden lub więcej strumieni. • Upewnij się, że centra zysku są podporządkowane centrom zysku. • Upewnij się, że jednostki biznesowe otaczające centra zysku wspierają je i przyczyniają się do osiągnięcia wyniku, a nie „wyciągają” zasobów. Podejmować decyzje • Upewnij się, że problem został dokładnie zbadany, jego przyczyny zostały znalezione. • Upewnij się, że kluczowy personel, ośrodki władzy i liderzy opinii są zaangażowani w podejmowanie decyzji. • Zorganizuj sesję strategiczną lub warsztaty, aby znaleźć rozwiązania i ułatwić dalsze wdrażanie. Zmiany wprowadzone przez Rospotrebnadzor norm sanitarnych dla placówek gastronomicznych mogą znacząco zmienić całą strukturę branży. Polityka cenowa konkurencji będzie miała wpływ na nasze decyzje cenowe. Ale nasze decyzje wpływają również na otaczające nas systemy. Żywy przykład: branża hotelarska doświadcza dotkliwego niedoboru wykwalifikowanych specjalistów, zwłaszcza wśród personelu liniowego: pokojówek, administratorów, kelnerów. Pomyślne wdrożenie systemu szkoleniowego w firmie może doprowadzić do powstania centrum szkoleniowego na rynek zewnętrzny. To z kolei może mieć wpływ na całą branżę. Podnoszenie poziomu kwalifikacji, rozwijanie umiejętności, dobre praktyki – to wszystko stworzy rezerwę kadrową dla całej branży, co oznacza, że poziom obsługi będzie rósł, branża będzie się rozwijała! Postrzeganie swojego biznesu, nawet bardzo małego, jako części ogromnego świata, jest bardzo przydatne. A swoją aktywnością staraj się choć trochę poprawić ten świat, czyniąc życie otaczających Cię przyjemniejszym, łatwiejszym i lepszym. Takie postrzeganie Twoich działań nie tylko doda sensu i motywacji Twojemu życiu, ale także poszerzy Twój światopogląd. Wrażliwość na siebie Lider to nie tylko zestaw kompetencji, funkcji, umiejętności i doświadczenia. Przede wszystkim jest to osoba, od której wewnętrznej siły czasami zależy istnienie firmy jako całości. Umiejętność słuchania siebie, rozwinięta intuicja i empatia to nie tylko niezawodna ochrona przed wypaleniem zawodowym, ale także znacząca pomoc w podejmowaniu wszelkich decyzji, zarówno biznesowych, jak i życiowych. A jeśli wcześniej uważano, że tylko kobiety mogą pochwalić się silną intuicją, teraz stało się oczywiste, że każda osoba może w sobie pompować tę jakość. W rzeczywistości jest to „wewnętrzny głos” nagromadzonego doświadczenia. Ale tutaj musimy pamiętać, że nie można polegać tylko na wrażliwości i intuicji. Potrzebny jest również zdrowy rozsądek, który pozwoli uniknąć niektórych błędów, na przykład: 1. Mieszanie intuicji i emocji. Ważnym decyzjom zawsze należy poświęcić trochę czasu, aby pozwolić im, jak to mówią, „zaparzyć”. W ten sposób możesz zważyć wszystko. 2. Myślenie życzeniowe. Czasami czegoś tak bardzo pragniemy, że wręcz przeciwnie, nie słyszymy wewnętrznego głosu. 3. Jeśli nie ma jeszcze doświadczenia w takich sytuacjach, intuicja może zdradliwie milczeć lub, co gorsza, sugerować niewłaściwą radę. Dlatego czasami trzeba dać sobie czas na połączenie się ze sobą, swoimi instynktami i sprytem. Kiedy opinia jest trudna Umysł ludzki jest tak zaaranżowany, że rady, uwagi i życzenia najczęściej odbierane są przez nas jako krytyka. Dotyczy to nie tylko informacji zwrotnych, które dotyczą nas osobiście, ale także opinii innych na temat naszych decyzji i projektów. To zrozumiałe – w nasz biznes zainwestowaliśmy duszę, znaczenia, czas, pieniądze, energię. A potem… informacje zwrotne. Co, nawiasem mówiąc, nie zawsze jest sprawiedliwe, odpowiednie i konstruktywne. Czasami jest to tylko stronnicza i bezużyteczna opinia niekompetentnych (jak nam się wydaje) ludzi. Ale jeśli przestaniemy słyszeć opinie, stracimy ważne narzędzie rozwoju i utoniemy w niepewności. Kiedy opinie wywołują opór lub irytację, gdy komentarze wydają się stronnicze i nieodpowiednie, sprawdź się na liście kontrolnej informacji zwrotnych. 1. Znaczenie jest jasne. Etykiety i uogólnienia odchodzą od zrozumienia znaczenia. Na przykład recenzja „Nie można spać w twoim hotelu” nie dostarczy wystarczająco przydatnych informacji, dobrze byłoby wyjaśnić powody takiego stwierdzenia. 2. Fakty są oddzielone od wniosków. Dowiedz się, skąd pochodzą wnioski. Zapytaj, co uniemożliwiło gościowi spanie w hotelu. Hałas od gości z sąsiedniego pokoju? Niewygodne łóżko? Ciężki obiad? 3. Oczekiwania są jasne. Dowiedz się, dokąd prowadzi ta informacja zwrotna i ustal oczekiwania. Jakie warunki pomogłyby gościowi spać? Może miękkie puchowe posłanie i szczera opieka? 4. Źródło jest wiarygodne. Upewnij się, że osoba przekazująca opinię rozumie problem. „Nie pójdę do twojego hotelu, mówią, że masz twarde materace” – mówi gość. Potem okazuje się, co mówią ludzie, którzy nigdy z nami nie byli, co oznacza, że takiemu źródłu nie należy ufać. Ale na uwagę zasługują skargi na materace od prawdziwych gości. 5. Etykiety usunięte. „Te materace kosztują fortunę, przetestowaliśmy je na setkach gości! Materace są cudowne, ale gość po prostu ich nie rozumie!” jest etykietą. Potrzeby są różne, zdarzają się błędy, a nawet drogi materac może komuś nie odpowiadać. 6. Znaleziono punkty wzrostu. Traktuj informację zwrotną jako szansę, a nie ocenę. Nie jako afirmację lub zaprzeczenie swoich umiejętności, ale jako sposób myślenia o rozwoju. Krótka i czytelna informacja sprawia, że materace twarde stają się zaletą: „Drodzy Goście, w trosce o Wasze zdrowie używamy materacy ortopedycznych. Pozwolą odprężyć się plecom, a Tobie naprawdę odprężyć. Jeśli materac wydaje Ci się trudny, z przyjemnością zapewnimy Ci miękkie puchowe posłanie. Zespół hotelowy. 777-77-77". Kiedy nie przyjmować opinii Zdarza się również, że informacja zwrotna naprawdę narusza wewnętrzne granice i staje się toksyczna. W takim przypadku lepiej dokonać wyboru na rzecz zachowania spokoju ducha i zdrowych relacji. Jak zdefiniować taką informację zwrotną? Są to stwierdzenia, które brzmią: • subiektywna ocena osobowości, uczuć i punktu widzenia; • terroryzm emocjonalny; • zagrożenia; • jednostronne oskarżenia; Sprawdzanie opinii • szantaż; • stały wzrost poziomu wymagań; • manipulacja; • nieodpowiednie zachowanie. We wszystkich tych przypadkach konieczne jest jak najszybsze zakończenie komunikacji i staranie się nie wchodzić w interakcje z tą osobą w przyszłości, zachowując swoje wewnętrzne zasoby dla tych, którzy są zdolni do konstruktywnej komunikacji i równej wymiany. Decyzje zarządcze zawsze opierają się na ogromnej ilości pracy analitycznej. Na nasze wnioski i działania wpływa ogromna liczba czynników. Często wydaje się, że branie wszystkiego pod uwagę jest po prostu nierealne. A jednak umiejętne połączenie przydatnych narzędzi, wrażliwości i uczciwości wobec siebie i otaczającej rzeczywistości pozwala podejmować trafne decyzje nieco szybciej niż jesteśmy do tego przyzwyczajeni. Sekcja 2 Szybkość procesów: elastyczny system rozwiązywania problemów Szybki menedżer buduje system, który dla niego działa. Budowanie efektywnego systemu to prawdziwa sztuka, która wymaga poważnych inwestycji: wysiłku, pieniędzy, wiedzy i co najważniejsze czasu! Młodzi i pełni pasji, stabilni i odnoszący sukcesy – menedżerowie często poświęcają czas na ukierunkowaną pracę nad budowaniem systemu, wierząc, że wszystko samo się ułoży. Często nawet nie stawiają sobie takiego celu, bo nie widzą potrzeby. Wszystko się kręci, działa, przynosi dochód i przyjemność. Dlaczego dodatkowy wysiłek? KIM JESTEŚMY? PROJEKT WYDRUKU PROJEKTOWANIE OPAKOWAŃ ZAPRASZAMY DO KONTAKTU! Zwierzyniecka 12, 15-333 Białystok, Polska info@moneysonlines.online +48888141000 Imię Adres E-mail Telefon Temat Wiadomość Dziękujemy za przesłanie! Wyślij krzesło i marketing info@moneysonlines.online ©2022 wykonanie krzesło i marketing. All rights reserved. +48888141000 PRIVACY POLICY TERMS&CONDITIONS