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DEMING, O JAPÃO E A QUALIDADE TOTAL

 * Gilson Coelho
 * outubro 16, 2014



O dia 19 de dezembro de 1993 marcou a morte de William Edwards Deming, após 93
anos dedicados à causa da qualidade total. Semelhante a uma árvore que se
submete aos ciclos naturais da vida, este golpe não diminuiria a eficácia das
sementes que plantou e que hoje se multiplicam, disseminando a qualidade como
causa cerne da produtividade, valor agregado aos produtos e serviços que
contribuem para a melhoria da qualidade de vida no planeta.

Nascido em 14 de outubro de 1900 em Sioux City, Iowa, este americano de família
pobre teve muitas dificuldades na infância, já trabalhando aos 12 anos de idade,
época em que os 1,25 dólares recebidos por semana, ajudavam no orçamento da
casa, se é que assim podia ser chamada.

Fazendo faxina, acendendo lamparinas, regando plantas, atendendo em farmácia,
são exemplos de atividades que propiciaram o custeamento dos estudos,
tornando-se físico-matemático em 1928. O homem que mais tarde se apaixonou pela
estatística e que acabou sendo um dos mentores da ascensão japonesa no
pós-guerra, influenciou significativamente o desenvolvimento industrial de
muitos outros países, inclusive dos Estados Unidos, numa etapa posterior.
Gostava de pregar a transformação como bandeira capaz de romper com os antigos
vícios que caracterizavam a gestão do monopólio arrogante, que produzia de
qualquer jeito sem levar em consideração as necessidades do cliente. Alertou que
a pujança dos Estados Unidos não foi resultado de méritos conquistados num
ambiente onde predominavam as reais competições de mercado mas, muito mais, pelo
oportunismo da guerra que garantiu o império americano entre 1950 e 1968, quando
boa parte do mundo permanecia devastada. O maior desafio para a administração
americana era conseguir produzir o que pudesse para atender um mercado em
expansão.

Em tais circunstâncias, os protagonistas americanos tenderam a canonizar suas
formas de atuação gerencial influenciando acionistas, gerentes, empregados e o
próprio governo, irredutíveis na idéia de que sabiam dirigir os negócios e como
fazer dinheiro, não se dando conta de que o aprendizado era totalmente
supersticioso.
Enquanto isso, do outro lado do mundo, encontrava-se o Japão, destroçado pela
guerra, como se já não bastassem as dificuldades de quem não possui recursos
naturais, vivendo num espaço 1,5 vezes o estado de São Paulo com 70% do
território formado por montanhas, vulcões em atividade, vendavais e maremotos.

Deming pisou neste mar de dificuldades pela primeira vez em 1946 quando fazia
uma viagem ao redor do mundo sob o patrocínio da seção científica e econômica do
departamento de guerra americano, dando assistência as forças de ocupação
americanas com estudos sobre nutrição, produção agrícola, pesca, etc., uma vez
que fazia parte do departamento do censo, após ter atuado no departamento de
agricultura como físico-matemático.
Ainda nos Estados Unidos, ficou fascinado pelo uso da estatística no controle da
qualidade mais voltada as indústrias que tinham contrato de aprovisionamento de
material bélico, tendo Walter Shewhart como mentor intelectual do controle de
processos de quem ficou muito amigo.
Por volta de 1943, ajudou a difundir o controle estatístico da qualidade com
cursos que foram ministrados a cerca de mil multiplicadores, muito deles levando
a obra adiante chegando a atingir mais de 30 mil pessoas com forte impacto sobre
a qualidade e o controle de produção da guerra, com destaque para a
significativa redução dos índices de refugo e retrabalho.
Apesar deste acontecimento, não foi nos Estados Unidos e sim no Japão que a
qualidade acabou despontando como grande fator de vantagem competitiva chegando
a promover uma nova ordem econômica no mundo.

Afirmava Deming: ‘Nos Estados Unidos os cursos foram bem recebidos pelos
engenheiros, de níveis intermediários, mas as pessoas da alta administração não
perceberam a importância do que estava acontecendo.’.
Estava identificada, com certeza, a principal causa da não evolução da cultura
da qualidade nos Estados Unidos daquela época, agravada pelo fato de que os
envolvidos com a qualidade não eram bem vistos pela alta administração que ainda
não associava a qualidade como forma de redução de custos, afinal em mercado
comprador, o preço acaba sendo pago sem o questionamento do valor agregado.
Estava traçado também, e por um bom tempo, o destino dos Estados Unidos no que
se refere a forma de administrar a produtividade, optando pelo aporte de
capital, disponível, que acabava se processando através das inovações calcadas
nas máquinas e equipamentos.
Deming sempre condenou a estratégia oportunista de bater e correr, fazer de
qualquer jeito, ganhando dinheiro numa relação que a longo prazo não
privilegiasse o ganha ganha.
Sabia das limitações dos japoneses e não deve ter sido difícil deduzir que a
única opção para reerguer o país seria investir no aporte de conhecimento,
baseado nas pessoas, através de melhoramentos contínuos.

Na primeira viagem em 1946, permaneceu no Japão por dois meses, tempo suficiente
para estreitar alguns laços de amizade com estatísticos japoneses, época em que
Ken-Ichi koyanagi com outros seis engenheiros formaram a J.U.S.E. (União dos
Cientistas e Engenheiros Japoneses) com o propósito de reerguer o Japão.
Voltou ao Japão em 1948 para prosseguir o trabalho anterior e finalmente, em
1949, foi convidado por Koyanagi a ensinar métodos estatísticos para a
indústria, convite que só se concretizou em junho de 1950, sob o patrocínio do
comando superior das forças aliadas.
A primeira conferência em Tóquio, datada de 1950 reuniu cerca de 230 pessoas num
ambiente de calor infernal onde os japoneses se engalfinhavam para ver as
novidades do Dr. Americano.
Apesar da repercussão, Deming temia pelo fracasso: ‘Eram estudantes
maravilhosos, mas no primeiro dia das palestras um pensamento horrível me
ocorreu: não acontecerá nada no Japão; meus esforços não darão em nada, a menos
que converse com a alta administração. Nessa época eu tinha alguma idéia do que
a alta administração deveria fazer. Há muitas tarefas que só pessoas em cargos
elevados podem executar, como pesquisa de consumo e trabalho com vendedores. Eu
sabia que devia atingir a alta administração. Do contrario, seria outro fiasco,
similar aos Estados Unidos’.

Mais do que ninguém, ele sabia e defendia que a qualidade começa com a intenção
que é determinada pela administração, que é quem detém o poder e estabelece as
regras do sistema, que corresponde a 85% dos problemas de qualidade e
produtividade. Somente 15% são prerrogativas dos empregados que acabam se
comportando de acordo com o sistema vigente que desestimula o questionamento do
status quo.
Determinado o grande foco, não tardou em se aproximar de Ichiro Ishikawa que
coordenava a Associação Japonesa de Alta Administração, Keidan-Ren, e a
J.U.S.E.. Deming convenceu Ishikawa a convocar os principais industriais a
ouvi-lo falar sobre qualidade, o que foi prontamente atendido.
A maioria era cética. Eles conheciam a reputação negativa dos produtos
japoneses, mas ficaram atentos a explanação que segundo Deming, fez o máximo no
sentido de motivá-los a que assumissem a tarefa indelegável de conduzir a
transformação.
Ele conta que quando retornou em 1951, muitos empresários faziam questão de
mostrar que estavam trabalhando pessoalmente na condução do processo e mostravam
seus resultados exibindo dados de próprio punho como quem se orgulha de ter
cumprido os deveres de casa.
Em 1950, Deming previu que dentro de cinco anos, os produtos japoneses
invadiriam os mercados do mundo inteiro, baseado nas características da
mão-de-obra, dedicação, fé e vontade de aprender da alta administração e da
ampliação da educação pela J.U.S.E. que até 1970 ensinou métodos estatísticos a
14.700 engenheiros e milhares de supervisores num verdadeiro ‘esforço de
guerra’.

‘Não bastaria ter êxitos brilhantes aqui ou ali. Esforços descoordenados não
teriam impacto e escala nacional. A qualidade, em termos de necessidades
presentes e futuras do consumidor, passou a ser imediatamente, um assunto de
todas as empresas e de toda a nação em qualquer atividade. A melhoria da
qualidade tornou-se no Japão, em 1950, uma preocupação geral’, segundo Deming.
Esta visão holística, não só de empresa como nação, mais tarde seria reconhecida
pelo mundo através de produtos de qualidade, oriundos de um país às vezes
identificado como Japão S.A.
Prêmio -O prêmio deming, mais alta honraria da qualidade conferida a empresas,
foi criado em 1951 pela J.U.S.E. e anualmente evidencia a qualidade em cerimônia
transmitida por cadeia nacional de TV e rádio reforçando os aspectos de uma
cultura que muitos benefícios trouxe a este conjunto de ilhas que praticamente
desconhece o analfabetismo, 88% das pessoas fazem parte da classe média e possui
um superávit comercial de fazer inveja a qualquer país do mundo.
O fato de se associar Deming a controle estatístico do processo, pode induzir
aos menos avisados de que a sua atuação era predominada por raciocínio numéricos
carregado de gráficos e fórmulas inacessíveis a maioria dos mortais. Na verdade,
ele sempre deu muita ênfase aos medidores da produtividade, utilizando-se da
estatística para a aferição constante das ações implementadas no sistema, afinal
é imprescindível saber se o jogo está ou não sendo ganho. Coadunou o aspecto
estatístico das variações do processo com o raciocínio sistêmico que caracteriza
o funcionamento das organizações.

Defensor do aporte do conhecimento, sempre pregou a união e a valorização do
indivíduo não como um fator de produção, mas pela capacidade de realização que
se observa cada vez que resgatamos a cidadania das pessoas, constituindo o
melhor dos ativos – o do conhecimento, considerado condição sine qua non em
ambiente de qualidade total.
A filosofia Deming de administração da qualidade acabou sendo conhecida através
dos 14 pontos, e as 5 doenças fatais que esboçamos a seguir. (Nos Estados
Unidos, são 7 as doenças).
Destas inspirações derivaram teorias, teses e livros de muitos (pseudo)
especialistas que pegaram carona na filosofia do mestre.
Não nos limitaremos a citar, mas faremos alguns comentários adicionais ampliando
a compreensão do leitor a respeito de cada item.

OS 14 PONTOS DE DEMING

 1.  Crie constância de propósito no sentido de melhoria de produtos e serviços,
     com a finalidade de tornar-se competitivo, permanecer no negócio e oferecer
     empregos.
     Além de focar o cliente, ressalta a persistência indispensável para
     promover a mudança porque, ao longo do processo, as tentações que
     convidarão a transgredir com a qualidade se apresentarão com muita
     freqüência, nas urgências do curto prazo, nas rotinas do dia a dia. A
     constância de propósito faz lembrar que não queremos ter empresa somente
     hoje, mas que ela cumpra sua função econômico-social também no futuro. Esta
     persistência é no sentido de avançar sem trégua e ao mesmo tempo ir
     dinamitado as pontes, num caminho sem retorno.
 2.  Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração
     ocidental deve despertar para o desafio, deve aprender suas
     responsabilidades e assumir liderança na mudança.
     A nova filosofia presume a qualidade focada ao cliente como pano de fundo.
     A alta administração japonesa assumiu a liderança e isto significa que o
     vetor mais importante da cultura organizacional apontou para novos rumos,
     estudou o assunto, conduziu os liderados de forma a amenizar as
     resistências comuns a tudo aquilo que é novo, desconhecido, assumindo uma
     posição muito mais de líderes de pessoas do que como chefe de coisas.
 3.  Acabe com a dependência da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a
     necessidade de inspeção tendo como base inspeção constante para estabelecer
     a qualidade no produto em primeiro lugar.
     Abandonar a postura corretiva assumindo a preventiva, o que deve ser
     controlado é o processo e não o produto, muito menos as pessoas. Não existe
     nenhum mérito em ampliar o quadro de médicos legistas. Precisamos de
     sanitaristas.
 4.  Acabe com a prática de negociar tendo como base a etiqueta de preço. Em vez
     disso, minimize o custo total. Mude para um único fornecedor para um certo
     item, numa relação de lealdade e confiança no longo prazo.
     Parceria no mais alto grau com relacionamento de alta maturidade. O custo
     total aqui significa adicionar ao preço de compra todos os problemas de
     incorfomidades, atrasos, retrabalhos que o item ‘baratinho’ acaba
     provocando, sem falar outros números invisíveis que jamais serão
     conhecidos. Quanto custa um cliente insatisfeito?
 5.  Melhore constantemente e definitivamente o sistema de produção e serviço,
     para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa forma, diminua
     constantemente os custos.
     A qualidade é um alvo móvel. As necessidades dos clientes mudam e a
     melhoria contínua baseada nas pessoas constitui ativo de conhecimento
     acumulado que faz corresponder as renovadas expectativas destes clientes.
     Aqui os medidores desempenham um papel fundamental. Recursos gráficos
     constituem gerenciamento visual, democratiza a informação que antigamente
     era prerrogativa só de chefes, afinal, informação sempre foi sinônimo de
     poder.
 6.  Institua o treinamento ao trabalho.
     Treinar, conscientizar, educar. Existem empresas no Japão que chegam a
     ministrar 120, até 140 horas de treinamento por homem por ano, em cima de
     uma mão-de-obra que já é uma das mais qualificadas do mundo. A revolução é
     feita com pessoas contanto que essas pessoas mudem comportamento, assumam
     novas posturas e para isso as informações, orientações não podem ser
     poupadas. Treinamento é aporte de conhecimento, é um daqueles ativos
     invisíveis que nem todos conseguem perceber.
 7.  Institua liderança (veja ponto 12). A meta da liderança deve ser ajudar as
     pessoas, máquinas e equipamentos a realizarem um trabalho melhor. A
     liderança na administração está precisando de revisão bem como a liderança
     dos trabalhadores da produção.
     Constitui um dos maiores desafios, uma vez que o passado nos legou uma
     gestão que se caracterizava por poucas cabeças mudando e muitos corpos
     fazendo. A liderança provoca sinergia, um todo muito maior que a soma das
     partes. Suaviza a mudança porque trabalha com entusiasmo, com a auto-estima
     das pessoas, provém direção, sentido, e acaba fazendo a transformação tão
     desejada.
 8.  Afaste o medo, de forma que todos possam trabalhar efetivamente para a
     empresa.
     Sem liderança, o passado foi marcado pela autoridade presente, num país de
     desemprego, visão de curto prazo, autoritarismo, oscilações de mercado e
     outros inconvenientes, a relação com funcionários também acaba sendo de
     curto prazo, baixa maturidade, com a predominância do medo. Com medo as
     pessoas não arriscam, não ousam, não experimentam, é mais seguro não fazer
     nada.
 9.  Derrube as barreiras entre os departamentos. O pessoal da área de pesquisa,
     projetos, vendas e produção deve trabalhar como uma equipe, para prever
     problemas de produção e na aplicação que pode ser prevista para o produto
     ou serviço.
     O sucesso será fruto da obtenção de um ótimo global e jamais de um ótimo
     local. Afinal, a qualidade pretendida é a qualidade total. Sinergia,
     empatia, parceria, ficam em evidência. O sentido e direção, já mencionados,
     permitem que a organização funcione de forma sistêmica, caso contrário,
     cada um dar o melhor de si pode significar uma resultante nula ou negativa.
     Abaixo ao: nós x eles x aqueles. Todos fazem parte de um único barco.
 10. Elimine os slogans, exortações e alvos para a força de trabalho
     pedindo-lhes zero defeitos e novos níveis de produtividade.
     É comum criar as frases e esperar os milagres, como se problemas
     estruturais se resolvessem por si só. É uma forma mascarada da
     administração passar o bastão aos funcionários, esquecendo que 85% da
     resolução dos problemas diz respeito a prerrogativas do sistema que a
     própria administração determina e sustenta.
 11. Elimine os padrões de trabalho (quota) no recinto da fabrica. Substitua a
     liderança. Elimine a administração por objetivos. Elimine a administração
     por números e metas numéricas. Substitua a liderança.
     As quotas são os medidores vigentes e eles ditam o comportamento das
     pessoas. A qualidade fica prejudicada quando o supervisor é obrigado a
     tirar a quota no final do mês para atender de forma inquestionável o
     faturamento. Quando o gráfico do faturamento parece gráfico de
     eletrocardiograma, significa que a saúde da empresa preocupa, o curto prazo
     predomina e as ações de hoje estão minado o futuro. Trata-se de um sintoma
     que inspira cuidados. Os picos e vales demonstrados pelo gráfico
     caracterizam uma situação de descontrole do processo.
 12. Renova as barreiras que roubam do trabalhador horista o direito de
     orgulhar-se de seu trabalho. A responsabilidade dos supervisores deve
     modificar-se de simples números para a qualidade.
     Não faz sentido pregar a qualidade total e proporcional qualidade parcial
     aos colaboradores, deixando de fornecer ferramentas adequadas, segurança,
     qualidade de vida, afinal. A proposta convida os supervisores a agirem como
     facilitadores provendo os meios, orientando, adotando a nova filosofia.
 13. Institua um vigoroso programa de educação e de auto-aperfeiçoamento.
     Não só treinamento para o trabalho, mas educação para a vida, apostando no
     aporte do conhecimento que vai fazer brotar do fundo da alma as ações que
     legitimarão as mudanças. Acabará ocorrendo de dentro para fora, fruto da
     compreensão e engajamento de cada um.
 14. Ponha todos da empresa a trabalharem pela transformação. A transformação é
     tarefa de todos.
     É condição para se obter o ótimo global, melhorando a organização de forma
     sistêmica. Novamente o papel da alta administração é fundamental, pois as
     novas ações precisam ser legitimadas a cada dia com constância de
     propósito, caso contrário, o rio volta ao seu antigo leito e a qualidade
     total não avança.

AS DOENÇAS FATAIS: 

 1. Falta de constância de propósito.
    Sem a perspectiva de longo prazo, relacionamento de alta maturidade com
    clientes, fornecedores e funcionários, fica difícil o aporte do
    conhecimento, as relações não se sustentam e a empresa vive um constante ‘da
    mão para boca’ numa espécie de estratégia de bater e correr.
 2. Ênfase nos lucros a curto prazo.
    É muito comum nos Estados Unidos a busca enlouquecida dos dividendos
    trimestrais, muitas vezes fazendo contabilidade criativa, maquiando números
    numa espécie de auto-enganação muito mais voltada para bolsa de valores do
    que para os clientes.
 3. Avaliação de desempenho, classificação por mérito.
    É muito comum no Ocidente, mas estimula o medo e acirra o indivíduo
    desencadeando a legião dos perdedores e vencedores. Este sistema alimenta o
    desempenho no curto prazo, mas destrói o planejamento em longo prazo, demoli
    o espírito de equipe, fomenta a rivalidade e a política.
 4. Mobilidade da administração.
    Como é que uma pessoa pode se comprometer com qualquer política quando sua
    permanência na empresa é de apenas alguns anos? As pessoas precisam conhecer
    o negócio, criar raízes na companhia, conhecendo todos os meios, a cultura e
    a interação disto tudo no sentido de satisfazer o cliente.
 5. Dirigir a empresa apenas com base em números visíveis.

 * Qual o efeito multiplicador sobre uma venda bem sucedida?
 * Qual o estrago que pode fazer um cliente insatisfeito?

Da mesma forma, o aporte do conhecimento, é vital para a empresa, mas não faz
parte do balanço anual.

Importante:
Os itens 6 (custos de assistência médica) e 7 (custos exagerados de garantia)
sempre foram considerados mais fortes nos Estados Unidos, não cabendo ao Brasil.
Com a Lei de Proteção ao Consumidor (inversão do ônus da prova), abertura de
mercado e uma crescente conscientização para a qualidade, cabe ressaltar que
deverá ser objeto de preocupação também aqui no Brasil, principalmente no que se
refere ao item 7.

O legado de William Edwards Deming será cultuado por muitas gerações,
principalmente pelo fato de que o gerenciamento da qualidade ainda é incipiente
em muitas empresas em diversas partes do mundo.

Haveremos de dar continuidade a essa obra que tem tudo a ver com o contexto
holístico atual, contribuindo para melhorar a qualidade de vida de muita gente,
quer pelo sistema proposto de gestão que valoriza o indivíduo, quer pelo
desfrute de produtos que a cada dia se aprimoram facilitando o nosso cotidiano.

O leitor já deve ter percebido que acabamos de ampliar a massa crítica no
tocante ao tema qualidade. Conquistamos mais um aliado e haveremos de atuar como
multiplicadores, dando continuidade a esta obra que cada vez mais se afirma
independente do tempo.
Motivadores não nos faltam. Conhecemos o Brasil e os desafios a que estamos
submetidos, agora em um contexto globalizado, marcado pela busca de excelência.

A filosofia Deming de administração bem que pode ser um norte, avalizado não por
esta ou aquela empresa, mas pela redenção de uma nação, hoje reconhecida nos
quatro cantos do mundo -o Japão.

Ao mestre Deming, nossa profunda admiração, respeito e a mais sincera gratidão.



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