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引领线缆行业数字化转型，赋能线缆企业高质量发展
提供“数字集成咨询”一站式解决方案
了解我们 在线咨询
* 1
引领线缆行业数字化转型
赋能线缆企业高质量发展
”数字集成咨询“提供一站式解决方案
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* 1
关于缆新
* 深耕线缆行业20年、研发生产管理数字化超16年。
* 上海电缆研究所指定线缆行业工业互联网解决方案服务商。
* 线缆设备生产制造商合肥神马科技集团有限公司深度战略合作伙伴。
* “好方略”营销报价平台通过中国机械工业联合会科技成果鉴定。
* 起草国家标准1项（GB/T38662.2-2023），团体标准1项（T/CEEIA 689-2023）。
* 联合国家市场监督总局制定线缆行业质量追溯体系。
* 研发并设计出《线缆行业智能制造战略规划(十三五)》。
* 联合国缆检测中心，共同研发“全国电线电缆质量分析平台”实现电线电缆质量可追溯。
* 生产数字化体系实现与国网EIP平台对接。
典型客户
数字集成咨询：线缆行业数字化转型金钥匙
数字赋能 技术赋能 运营赋能
概述：
传统制造数字化转型的趋势不可逆转，线缆行业也在经历着重大的变革。线缆企业结构失衡现象仍很突出，大而不强，同质化竞争惨烈。
行业发展呈现明显的两级分化现象。
中小企业规模较小，技术、资金、人才能力水平偏弱，订单量正逐年减少，面临严峻的生存发展问题。
头部企业加大产品研发和技术升级，扩大人才与数字化转型投入，规范化管理，其订单逐年增长。
而一部分不同规模具有强烈变革意识的线缆企业正在推行“数字集成咨询”，重塑数字化管理流程。经调研分析，数字化程度应用顺畅或者深入的企业，其增量收入上升速率高出20%左右，成本削减效果高出15%。
您是变革者、转型者还是跟随者？
少数且不断增加的数字线缆企业属于变革者，他们正在创造新的行业格局
* 5%的企业（变革者）
正在推行“数字集成咨询”战略，其变革产生的效益包括效率提升、成本降低、营收增长，激发了全员战斗力的同时引领了行业数字化转型。
* 70%的企业（转型者）
顺应行业发展大势，在相关方的推动下实现局部改变，但还未形成有效体系，自我体验仅是增加企业投入但并未产生收益。
* 25%的企业（跟随者）
在行业和客户的被迫下做出有限的转型，企业没有形成合力，认为数字化建设是负担，对管理效率与降本未形成有效提升。
您的企业是否存在以下问题需要解决？
* 技术管理方面
1工人只能查看大量纸质工艺，难以解决工艺到机台？
2产品工艺定额还是使用电子表格计算与管理
* 成本方面
1企业产能过剩，生产成本高，难以竞争抢单？
2车间半成品资金占用过多，影响企业发展？
3订单利润无法准确核算，难以管控成本？
4人均产值不高，无法降低人员成本？
5库存管理不准确，每月盘点工作量大还废时？
6生产设备故障发生多，严重影响生产交付，增加成本？
7返工返修太多，造成质量成本增加？
8财务只管做帐，无法管控生产过程成本？
9无法做到机台材料消耗考核？
* 执行力方面
1管理难以提升，流程不顺，执行力不强，岗位职责不清？
2企业部门墙严重，管理效率低下，沟通成本高？？
* 订单交付率方面
1订单准时交付率低，客户投诉多，影响企业订单量增长？
* 大客户服务方面
1大客户要求在线监造，公司人才难以支撑？
* 精细化管理方面
1产品工艺定额电子表格管理，无法满足精细化管理需求？
2订单执行过程效率无法跟踪与准确考核，无法做到人才激励？
3企业数据分析少，无法做到高效决策？
4工人积极性不高，生产效率低下？
5设备配件一直买，但还不能满足生产需求？
* 质量品牌方面
1产品质量追溯体系无法建立，企业质量品牌提升难？
2质检人员少，无法解决质检数字化管理？
3产品合格证还是靠手写或电子表格套打，无法与系统对接？
* 高效报价方面
1市场报价靠手工、电子表格，无法精准，效率还低下？
2与业务员沟通靠电话、微信，沟通成本高？
* 数字化建设方面
1企业应用的系统很多，但存在数据孤岛？
2企业多年数字化建设的成果仅有财务及供应链方面，其他模块难以满意
3企业数字化人才无法培养，也招不到适合的人才？
类似的更多的问题，请与专业顾问交流
您的解决方案是选择实施软件或管理咨询？
据调研，线缆行业在解决上述问题时采用方式如下:
* 50%
的企业希望通过选择在行业内实施过的软件公司提供一套成熟的管理软件。
* 25%
的企业正在或考虑找一家咨询公司解决管理制度、流程梳理问题。
* 10%
的企业寄希望招聘一个专业人才来解决管理问题。
* 5%
的企业，特别是年轻二代接班，正在寻找“数字集成咨询”的新模式，切实以数字化转型结合本企业管理优化促进高质量发展。
遗憾：很多线缆企业自我体验已实施的信息化系统不符合实际管理需求，没有真正解决企业的问题，但在行业内也没发现一家专业咨询公司真正能解决当前问题。
您的企业还处在数字化转型哪个发展阶段？
线缆行业在近20多年的时间经历了三个发展阶段：财务业务一体化、在线监造、数字化转型。
* 第一代：财务业务一体化
自2000年左右起，我国部分线缆企业开始应用单一的财务系统，2010年左右起，供应链管理信息化系统已获得更多的企业认可与应用，满足企业内控基础管理需求。
* 第二代：在线监造
因2017年一些重大的线缆质量问题引起国家领导层的高度重视，推动了行业发展模式，使得相关单位深入推进线缆生产过程质量监控，如国网EIP平台的对接，有效促进企业对生产设备、生产过程加大数字化改造，加快了线缆行业数字化转型进程。
* 第三代：数字化转型
2020年左右，随着传统制造业数字化转型被提到国家战略高度，线缆企业建立数字化体系，如线缆企业报价管理与内控管理平台化与移动化、绩效管理数字化以及国家深入推动线缆产品质量追溯、企业质量信用评价，使充分开展数字化转型的企业拥有了更强的核心竞争力。
您了解规范化管理能给企业带来什么好处？
* 为老板省心
* 为主管省力
* 为员工省怨
* 为供应商省钱
* 为客户省事
线缆企业老板为什么累？不外乎没有制度，没有人才，没有自觉、自愿工作的员工……总之，谁都靠不住，只有靠自己。老板要知道，企业不是作坊，干活光凭自觉是不行的。规范化管理如何帮助老板摆脱困境呢？
一靠制度或管理体系让老板不累；
二靠将决策落实到岗位，让员工把事情做对；
三靠流程引导员工把事情做好；
四靠将绩效考核和薪酬设计用活、用好并留得住员工；
五靠利用健康的企业文化打造有凝聚力的团队。
通过这五个扎实的基础，老板的工作重心就可以转移到制定战略、选人才、扩大市场规模上，即所谓的“运筹帷喔之中，决胜千里之外”。
规范化管理让员工既用脑，又用手脚，而不是以前那样，员工全是老板的手脚，您指哪，他到哪；您不指挥，他不动腿。规范化管理的企业没有南郭先生，做老板的能不省心吗？
传统管理模式都是金字塔形的，一级管一级，老板管中层，中层管基层（当然也有老板一竿子插到底的现象）。基层出问题了，中层骂基层，高层免不了骂中层。在管理无序的企业，中层基本上受夹板气，高层给气受，基层也给气受。中层处理问题出错了，受基层的气还好说，最怕高层指挥错了，还被基层骂，自己替上司挨骂，岂不冤枉？
规范化管理会让企业各级岗位职责清晰、责任明确，员工遵循规则或流程做事，谁对谁错一清二楚，没有借口相互推诿。总之，规范化管理让老板从繁杂的事务中解脱出来，解救中层（从夹板中走出来）,解放员工（释放活力和激情）。
实施规范化管理的企业，一旦建立了规范和标准，管理者的主要职责就是沟通和服务，员工关系和谐，矛盾、误会也将大大减少。管理能不省力吗？
在管理无序的企业往往是做多错多，一线员工在没有统一规则或标准的指导下做事，不错是偶然，出错是必然。实施规范化管理的企业员工遵循流程或规范做事，只要自己不违规就不会出错。如果谁不遵守流程或规范瞎指挥，出了差错，就是指挥者的错，而不是员工的错。员工岂能不高兴？
规范化管理如何帮助供应商省钱呢？供应商常说：“阎王好见，小鬼难缠。”说的就是与合作伙伴打交道时，送货验收、对账结算环节都得打点，否则，任您跑断腿、磨破嘴皮，货就是不合格、款就是没法结！
实施规范化管理的企业既要堵住企业采购的漏洞，又要封住索贿的缺口。我们不是说企业的规章制度要公开透明吗？供应商送货验收、对账结款的流程、规范也是公开透明的，凡是与企业合作的客户，都要遵照合同办事，用双方认可的客观标准检验货物，按双方协商好的程序结款，谁使绊子、谁开口子（索贿）、谁耍鬼点子，客户都可以拒绝并投诉。谁不愿意与这样的企业合作呢？企业完全可以大大方方地要求供应商把行贿的款项让利给企业而非员工个人。
当今世界的竞争不是您死我活，而是共同发展。那种妄图把企业的发展以拖垮供应商为前提的时代已经一去不复返了。
虽然市场经济中客户对企业生死的影响和作用越来越重要，“客户至上”的标语也摆在众多企业的前台或显眼的位置上，但是管理无序的企业，员工眼中根本没有客户，因为决定他们“生死”的是老板。所以，这类企业的员工仍然停留在“脸对老板，屁股对客户”的阶段，无视客户利益、敷衍客户投诉，甚至欺骗客户。那些倒闭、死亡的企业基本上都是无视客户利益的企业，欺骗客户的企业注定活不长。
实施规范化管理的企业坚持客户至上，注重满足客户需求，面对客户需求或投诉，企业的任何员工都能按照规范或流程处理，不需要客户长时间等待回复结果，也没有谁敢欺骗客户。这类企业由于满足了客户需求，解决了客户急需解决的问题，虽然它们暂时付出了时间，甚至又可能赔钱，但它们留住了客户的心，它们赢得了客户的信任，它们获得了良好的口碑，它们的回头客越来越多，它们的生意越做越大。
企业实施规范化管理对内、对外都有益，可是为什么推行起来那么难呢？因为这么做会触犯某些人的利益，削弱了他们的地位，他们谋取私利的机会少了。对企业而言，实施规范化管理利多弊少，利弊权衡，就看您选择什么立场和角度了。相信聪明的老板一想就能明白！
什么是“数字集成咨询”
数字集成咨询：是一个运用数字技术和咨询对企业业务持续赋能的过程，是一次系统工程，在这个建设过程程中，助力企业快速实现数字化转型，收获体验提升、效率提升以及模式创新。
数字赋能：体验提升
线缆企业数字化转型首要目标是体验提升。体验，是当下商业演进的关键词。以前是农业经济、工业经济，而现在是服务经济和体验经济的时代。
数字化极大地释放了生产力和生产关系的优势，但最首要的对象，是用户。数字化是给用户用的。对线缆企业来说，这里的用户不仅仅是指企业内部的员工和管理者，还包括使用产品和服务的消费者、客户，以及企业业务生态中的合作伙伴、供应商。
线缆企业的数字化转型，就是要关注他们的使用体验，要能够解决他们的问题。有一句很有名的话：“信息流跑不过物流”。信息流怎么会跑不过物流呢？因为以前线缆企业的核心IT系统是基于ERP系统，是个事后记录系统，复杂又封闭。就真的会有货物已经送到了、但订单信息还没处理完这种奇怪的情况出现。
那什么是体验呢？很多线缆企业知道可以用数字化手段去提升用户体验，但从哪里开始、怎么开始？结合多年的探索经验，有五个层级可以攀登，去逐步递进地实现体验提升。
* 第一个层级：全量全要素的连接
既然要用数字化的手段提升体验，那第一步肯定是上网，将线下搬到线上，更准确的表述是数字化转型将会带来全量全要素的连接。
详 细
全量，好理解，就是数量上足够全，覆盖所有业务对象；全要素，就是单个的业务对象的全部属性也是齐全的，比如一个订单，产品工艺、生产过程、质检数据都有了，如果没有订单执行全过程的数据，那就不叫全要素。
线缆企业数字化转型新方案，第一就是要“全”建立企业精细化的分析模型，把数据采集的要素颗粒度切分得更细，更全；第二就是要“连接”，建设统一的数据集成平台，打破数据孤岛，让全公司的数据变成一盘棋，让企业管理者在一个棋盘上做治理工作。
这就是全量全要素的连接带来的用户体验的提升。采集的数据，不仅是原有业务的数据化，从线下搬到线上，还要跨越组织边界，去采集衍生范围里更多、更全的开放数据，并将它们全部打通、连接，纳入到同一个数字化系统中。
这是利用数字化手段提升体验的基石，是接下来要做的所有事情的必备条件。
收 起
* 第二个层级：实时
实时就是让数据开始“说话”，能看到，能感知到。
详 细
只有海量的数据连接在一起还远远不够，还得让它们“说话”，让它们能够随时被调取，甚至不用调取就主动呈现，成为能够被用户看到、感知到的数据。
这可不再只是电影桥段了，在数字化时代的今天，实时的体验正在成为现比如刚才说到线缆企业的物流场景，过去我们的客户没法了解实时的物流状态，只能通过电话、邮件一次次询问，客户的体验当然不好。现在通过推进业务过程数字化，实现供应链对各类物流状态的实时感知和可视，几十万上百万的库存、物料、订单，都能做到账实一致，就是实物数量和现金、往来账目都能对得上，不出错，而且还能随时可查。每一个客户都能看到物流实时的状态，对自己订单情况了如指掌。
这已经不是什么遥远的想象了，它已经成为我们身边的现实。您回忆一下自己网络购物的经历，您看了哪个商品，您在什么页面停留了10秒，又是在看到哪一页的时候决定下单，每个决策数据都在实时被记录反馈，您刷新之后，新的页面就已经按照您的喜好被调整了。
现在您应该感受到了数字化手段对促进用户体验提升的重大意义。全量全要素的连接和实时这两个层级，如果一个企业能够踏实做好，就已经是非常了不起的成绩了。
收 起
* 第三个层级：随需
当数据能够实时地被记录、被反馈，再实时地反映到面向客户的生产、销售、服务中，实际上就已经来到了体验提升的第三个层级，随需，跟随需求的意思。随需，意味着动态调整，动态地将客户的需求和生产要素进行匹配。
详 细
以前线缆企业的ERP、MES、CAPP等管理系统，数据是不通的，不同部门的控制软件也不一样，如果现在这条生产线要从生产A产品切换到B产品，技术部必须打印工艺文件送到机，来回折腾时间长，人工还要翻阅大量技术文件查看各种参数，效率低不说，还特别容易出错。一出错，又得重新生产。
这种运行方式在以前产量低、交货期不紧张的情况下，还能支撑，毕竟一个产量小，人员可以管的过来。
从排产计划到物料信息，不同维度的数据、指令，都会被快速地编排、配置到生产线的工艺控制软件中，工人及时查看工艺文件或生产指令变动，甚至生产线就会自动调整工艺流程，不用停线就能切换到新的产品生产。这就是数字化的力量。
收 起
* 第四个层级：自助
自助餐，我们都吃过，它之所以能给我们好的体验，是因为能满足您多样化的需求，也能给您更多的掌控感。在数字化时代，用户可以利用数字化手段搭建的平台，提供的工具，自助满足需求，由此获得更好的体验。
详 细
企业都需要做经营数据分析，一般的做法就是业务部门提需求给信息化团队，可以说是保姆式服务模式，需要什么提供什么，获取数据、建模、设计报告，都需要专业的IT人员全程参与。
这种模式的问题，大部分企业都深有感触，业务主管在一线指挥作战，想要通过数据分析作为决策依据，但很多人对信息化不了解，难以获得自己需要的数据加以分析，只能不看报表或不要报表，即安排人员提交报表，由于业务早都发生各种变化，拿到的分析数据都是滞后的。
要解决这个问题，需要建立数字化运营与管理部门（如精益制造管理部），让不同组织、不同场景、不同区域的业务人员在项目建设时全程参与，将自己从事的业务、需求纳入数字化体系之中，需要数据支持的时候，都能通过项目的建设获得。
这就是随需之上的再升级，不仅能快速响应需求，还能提供工具和服务，实现用户的自助。
从“随需”到“自助”，不只是更方便了，实际上还是一次权责的再分配。随需，还是以供给侧为主体，您有什么需求我来做。而自助，变成了以用户为主体，需要什么就能自己做什么。
收 起
* 第五个层级：社交化
详 细
到了第五个层级，可以说是把主导权交在了用户手上，那就是社交化。这里的社交，指的不是用户群互动，而是更广义的社交，是对随需、自助的再升级。
福建太阳电缆为全国各提供产品服务，产品交付时就需要客户签收，然后将签收回执寄回公司，这样公司才能证明产品已经真正达到客户现场。
听上去没什么，但考虑到环境问题、突发状况，事情就没那么简单了。由于电线电缆产品价值高，很多项目运输距离长，产品的安全性、到货时效性是就非常重要。
还有一些项目存在客户不付款等法律纠纷，如何证明及时送货、按要求送到货物，就得要求企业提供完整的证据链。
另外运输费用结算、客户应收帐催款等都是需要客户签收的回执及时返回公司并登记。
更要紧的是，如果在运输交付过程中发现问题，很难及时发现与得到解决，最终的严重后果，就是验收不通过，交付项目难，回款难。数字化能够让客户跟企业做生意，变得更容易、更快捷、更安全、更愉悦，在项目验收这件事儿上，太阳电缆正在做。
现在是怎么高效签收回执的呢？销售内勤通过系统下达发货通知单，储运部门根据货通知单安排车辆，司机扫码确认或维护车牌等信息，成品库管员开始装车，完成装车后，相关信息发送给业务员、收货人，让客户知道装车动作；门卫扫码验货，完成出厂动作，同时系统自动发送信息给业务员、收货人，正式通知货物出厂。司机在行驶过程的轨迹可以及时跟踪，到达目的时，司机扫码确认，信息自动发送给业务员、收货人；收货人扫码验收后，在系统中确认，企业及时收到确认信息，还能直接在线签署验收意见，完成收货过程。验收过程中如遇到问题，也能被及时解决。
这就是数字化转型带来的体验提升，您的客户在跟您的企业、产品互动接触的过程中，从更充分的信息，到信息的可视、可感知，再到需求的快速响应和不断强化，这是一个掌控感不断增强的过程，数字化带来的想象。
收 起
技术赋能：效率提升
* 数字化带来绝对优势
* 重新定义效率
* 支撑企业精准决策
对企业来说，效率就是通过数字化去实现更高的产量、更好的质量、更低的成本、更快的客户需求响应速度。
数字化只是一种工具、一条路径，帮助企业在市场上取得相对优势，在行业里相对领先，是在跟隔壁店铺、对手企业在比较竞争。但是，数字化转型为企业带来的效率提升，绝不只是相对优势，而是绝对优势。
一说到大企业之间的竞争，会认为不只是效率那么简单，而是品牌、资本、运营等等综合实力的比拼。但事实上，效率才是竞争中真正决定性的因素。如果效率带给您的是相对优势，那只能说明，您的效率提升水平还不够，还没有达到它给您绝对优势的水平。
数字化带来的效率提升，可以让效率真正成为企业竞争力的核心，将决定企业在整个市场环境中的生态位。
企业大到一定规模之后，彼此之间真正的差别就是效率上的差别。什么供应链、原材料，这些汽车企业只要有钱，就都能用得起。真正的差距在哪儿？就是把所有价值链上的环节以高效率的方式匹配在一起。
在工业时代，销售价格减去成本，再乘以数量，这就是利润了，很简单。可是到了数字化时代，这个公式变了，它的后面还得再加上一个要素，流转次数。这就是数字化时代才能解决的运营效率问题。
工业时代：企业利润=(销售价格-成本）X数量
数字时代：企业利润=(销售价格-成本）X数量X流转次数
这一点，上上、起帆等电缆企业几年前就已经意识到了，所以提出了“收入增长一倍，人员不显著增加”的转型目标。更形象的话：“三个人，干五个人的活，挣四个人的钱。”说的也是这个意思。因为大家清晰地认识到，规模不可能带来效率。事实还有可能恰恰相反，规模越大，效率越低。所以，在数字化的时代，企业必须在自己的认知版图中，重新定义效率对企业的意义和作用。
除了成本的极大优化，还有一点更为重要，数字化转型能够支撑精准决策，让企业少走弯路，少犯错误。
在线缆行业中，产品种类多达百万种，哪些产品好卖，什么样的产品可以获得客户认可，对很多企业来说都是难以决策的事。
在太阳电缆的报价平台中，可以快速分析出各地经销商、业务员的每月的业绩及变化情况，再细分，分析出每种产品的销售部、增值率，对于如何优化营销方案提供关键的决策数据。
接下来，为了提升业务人员、经销商对订单的全过程跟踪，正在建立业务中台，结合报价结果形成的合同、订单，对接ERP、MES数据，实现对接订单全过程数据进行全面跟踪、及时消息预警，连接更多协同方，使各方都有能实现准确决策。
这就是数字化技术带来的决策能力提升，不只是决策效率，更是决策质量。这就是为什么在讲，数字化转型为企业带来的效率提升，绝不只是相对优势，而是绝对优势。对成本的极大优化，对决策质量的极大提升，最终构成企业的核心竞争力。
数据是新时代的能源。现在应该明白，这可不是一个比喻。内燃机时代，往汽车油箱里加多少油，它就跑多长的路。在数字化时代，这个逻辑依然成立。企业能调动、采集、打通更多数据，就能为企业这个机器添加更多能源，就能以更高效率持续成长。
运营赋能：创新模式
数字化转型能够为企业带来什么，前面讲了体验提升，这是一个软性的结果；讲了效率提升，这是一个硬性的结果。除了这两点，数字化转型还会为企业带来结构性的变化，也就是要说的模式创新。
* 交易模式
* 运作模式
* 组织模式
* 企业治理
一说数字化带来的模式改变，肯定先想到交易模式的创新。概括来讲，交易模式创新，就是从线下到线上。
拿太阳电缆来说，为客户提供“报价+服务”。当利用数字化技术，它所带来的是体验和效率的双重飞跃。
在数字化转型之前，太阳电缆为客户提供报价服务，是业务人员通过微信、电话等方式向公司申报，公司内勤在电子表格中核价、定价，再发给业务人员，当客户提出讨价还价时，就不断电话等沟通，工作量、工作效率低。
在应用营销报价数字化平台之后，业务人员通过手机或电脑自行上报报价清单，消息自动通知公司内勤处理，系统自动根据价格清单获取基价，快速核算、定价，审批后业务人员就收到消息，业务人员自行打印或获取电子版报价单。当客户有议价要求时，通过平台高效实现。
在业务层面，实现了产品数字化、标准化的呈现，同时应用Ecode标识码，所有检测报告、合格证、文档、发票，全都数字化。此外，还实现了和客户方的交易系统打通，小到质检追溯，大到订单配置的管理，全部在线上完成。现在，客户自行查看质检报告及合格证信息，一个订单只需要1分钟。
企业是一个组织，交易模式的创新，还只是这个组织的“皮肤”。一个企业简单的外表背后是非常复杂的内部运作，比如产品的数据、算法、交易的对象、客户的需求等等。
拿太阳电缆来说，有200多经销商、70多业务员，每天大量的报价业务，这些活动是皮肤下面的“肉”。只有它们的运作模式能够数字化、智能化，才能支撑“皮肤”，才能实现上面所说的，让业务人员像在网购一样下单。
运作模式的创新，一句话概括，就是从人工到智能。
以前，太阳电缆大量的核价靠人工，数字化转型后，反过来了，大量靠平台。从人工到智能，至少有三种场景，机器辅助人、人辅助机器和机器自动化。
第一种场景机器辅助人已经很常见了，我们来看看后两种场景。人辅助机器，主体是机器，机器做大量的工作，人的投入很少。还是刚才的例子，一份报价单非常复杂，有很多组成部分，加起来可能有数百项。但签过合同就肯定知道，双方是要来回修订很多回后才能达成一致的。
假设，客户在报价里的产品需求或费用修改了一个数字，以前就得靠人工检查，不只是比对这一个地方，还要找到与这个数字相关联的其他部分，确保无误。这可能就需要一个人审查好几个小时，而且依然有很大概率会出错。
现在，利用人工智能比对，几分钟就能完成。不光能快速找到修改处，还能判断关联部分都有哪些需要人工确认处理。负责核价的同事只需要在人工智能标注出的地方去做处理，效率大幅度提升。
机器自动化的场景也来举个例子。企业在经营环境下，如何做好监管工作非常重要。拿太阳电缆这样一家上市公司来说，需要管理全国各地的工作，订单信息是否真实，收货信息是否真实，收入情况到底怎样，回款开票是否及时等等，这靠各地代表处层层上报，很容易信息失真，而且可能会因为信息滞后给企业运行带来风险。有了数字化，太阳电缆现在实现了非接触式监管，全靠平台自动化实现。数据埋点在业务的细枝末节中，就像一颗颗探针，能够探测到一线业务的所有动态，利用智能系统实时监测全国各地业务，不需要人工干预就能提供风险预警。
数字化转型带来的运作模式创新，不单单是效率提升，更是实现了曾经即便投入大量人力也无法实现的事。同时，您也会发现，数字化带来的结构性变化，到了运作模式层面，一定会牵扯到另一个层面，那就是组织模式。交易模式是皮肤，运作模式是肉，组织模式就是骨骼。数字化转型推动的企业组织模式创新，是从职能到平台。
传统组织是什么样？
比如一家公司的销售人员，用自己各种各样的招数，煞费苦心搞定了一个客户，现在要签约了，他会面临什么问题？拿着合同去法务部门签字盖章，有问题，被驳回，重头再来一遍；客户在技术上有个性化的需求，就打报告，层层审批，最后技术部门可能会回复没人手，也可能说需要一周时间评估可行性。
对于这个销售来说，公司各个部门就是各种衙门，整个流程走下来，效率很低。但对公司来说，各部门有各自的职能，不能为了谁的效率就随便开口子。
这就是传统组织的一个悖论：想要效率高，风险就高，安全运行得不到保证；想要安全运行，就得在效率上有所损失。但是，在数字化系统下，这个死结是可以被打开的。
还是以太阳电缆为例。外界经常说，太阳电缆的人很厉害，都是精兵。但很多人不知道的是，太阳电缆的精兵之所以能打大仗、打胜仗，是因为身后有数字化大平台的支撑。
太阳电缆目前有员工近2000多人，就拿行政来说，不管在什么地区做什么业务，小到差旅服务，大到在租赁办公室，都在一个平台上解决。还有报价平台、供应平台、研发平台、销售平台、业务平台、结算服务平台、人力资源管理平台、办公与IT平台等。
所以，借助数字化的力量，太阳电缆形成了“精兵+平台”的组织模式。平台是以共享和能力为导向的，将太阳公司的各项能力拆解成一个个能力块，沉淀在平台上，共享给所有员工和业务。
精兵是责任结果为导向的，精兵的任务是面对环境的不确定性的同时，达成业务目标。再来看看刚才那位传统组织里要跑各个“衙门”的销售人员，在数字化转型后的平台型组织里是如何工作的。比如，要签合同了，客户方突然出了负面新闻，这位销售人员必须立刻评估里面的风险，判断还要不要继续推进。
平台就会派出风险评估专家，去辅助他完成判断；比如，曾经跟一位客户签约前，客户突然提出要改变报价方案。太阳电缆只用了半小时的时间，在平台上申报信息，从商业条款到具体的技术方案、产品配置方案等等，做了一份细致的报价方案交到客户手中，最终拿下这份合同。
但这不是结束，这种高效解决特殊问题的方法，太阳电缆只要做过一次就会被记录在平台上，沉淀成能力，未来有类似情况发生时，就可以输出。
我们可以来做一个比喻：一家数字化程度足够高的企业，就像变形金刚，它可以变成不同的形态应对不同的风险，解决不同的问题。之所以能变，就是因为它的能力在平台上形成了各种能力块，可以进行各种灵活的排列组合。
数字化带来的模式创新，抵达了更高的层级，不只是组织层面的变革，而是上升到了企业治理的层面。
表面上看，太阳电缆和大多数公司一样，开一个业务板块就成立一家公司，到一个区域就成立一家公司。但本质上，数字化让太阳是始终还是一家公司。大多数公司是事业部制或者子公司，是相对松散的组合，就像是诸侯制，各子公司各行其是。但因为他们的能力都长在平台上，不管多少新的业务、新的公司都是在同一个平台上长出来的，不同公司间，底层的职能平台都是打通的。
我们管这个叫分布式经营管理，打破了传统的诸侯制，更像是团队制。
这种治理模式的创新有什么好处呢？您想想看，长在平台上的能力就会以光速不断演进迭代，成为世界级的能力，赋能给各个团队。
以报价核价能力举个例子。如果是诸侯制的治理方式，100家子公司各有各的报价核价能力，其中绝大部分肯定是重复建设，整体迭代的速度会非常缓慢。但在团队制的模式下，一家公司在一个项目上形成的报价核价能力，可以快速成为其他99家参考复用的能力。100家公司，每家公司做一万个项目，就是一百万次迭代和训练。
太阳电缆现在一年进出数百亿，涉及几十万种产品，能做报价高效、准确，就是得益于这样的治理模式。
数字化带来的这种治理模式创新，让业务质量标准和业务能力能够在太阳电缆公司各个各个团队间无障碍地流动。对外，就能让整个业务体系高效匹配客户的需求，对内，就会让新业务快速生长孕育。
传统的诸侯制想要发展新业务，那就成立一个新的部门，给一笔预算，开始干。但太阳电缆在这个新的治理模式下，技术研发、设计制造、人力资源、报价核价都是共享共通的，都可以从企业层面直接调集，快速转换去支持新的业务。
所以，“皮肤”交易模式，“血肉”运作模式，“骨骼”组织模式，再加上治理模式这个“魂”，企业的模式创新才足够完整，才能成为一个鲜活的生命体。
数字集成咨询重塑企业会产生什么价值？
一、经济价值
开源 优化报价流程，做好科学报价，提升成交率 加强商机管理，做过过程跟踪，提升客户量 服务好业务员、经理商、代理商，提升业务量 降本
优化业务流程，提升企业生产与交付效率 加强工艺纪律执行，提升质量过程管控，保障产品质量 从采购、定额、生产管理细节做好过程成本管控，增加利润空间 增效
完善绩效考核体系，提升人员工作效率 打造企业核心竞争力，加强行业地位与实力 响应高质量发展要求，获得社会价值与赞赏
* 提升
报价工作效率
* 减轻
报价内勤工作量
* 提升
报价成交率
* 提升
产品BOM维护效率
* 减轻
技术人员日常工作量
* 提升
工艺到机台效率
* 90%
减少订单过程跟踪工作量
* 90%
减少发货效率
* 95%
减少呆滞库存资金占用
* 80%
减少业务佣金结算效率
二、赋能价值
从摸石头过河到精准定位
* 助力企业科学做流程
企业应用数字化产品，没有改变数字化流程，数字化产品将成为企业负担。
* 助力企业科学做绩效
没有数字化就没有科学有效的激励方案，企业要么只能采用固定工资，要么采用主观评估的方式做绩效。
* 助力企业科学做考核
数据反馈是企业的体检表，让企业找到改善经营的正确方向，摸清经营规律，企业要做绩效考核，就要设定绩效指标，但很多企业过去定指标都是凭感觉，拍脑袋。
* 助力企业科学做改善
通过数据来诊断，分析企业根源问题，再根据这些问题制定方案，提炼指标，对症下药去做改善。
* 助力企业培养强人才
通过咨询为企业培养一批“能打胜仗、带不走的”数字化专业人才，强化企业根基，实现企业可是需发展。
战略合作伙伴
* 国缆检测
* 上海电缆研究所
* 中国物品编码中心
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