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Startseite > Outsourcing

'''Outsourcing''' bzw. '''Auslagerung''' bezeichnet in der die Abgabe von
Unternehmensaufgaben und -strukturen an externe Dienstleister. Es ist eine
spezielle Form des Fremdbezugs einer bisher intern erbrachten Leistung, wobei
Verträge die Dauer und den Gegenstand der Leistung fixieren. Das grenzt
Outsourcing von sonstigen Partnerschaften ab.

In Deutschland wird mit dem Begriff Outsourcing oft auch die Auslagerung von
Arbeitsplätzen in kostengünstigere (weil häufig nicht tarifgebundene)
Tochtergesellschaften verstanden.


DER BEGRIFF

Für den Ursprung des Wortes ''Outsourcing'' existieren zwei Erklärungen:

 * Ableitung aus den englischen Begriffen ''out'' und ''source'' (?von außerhalb
   beziehen?)
 * Zusammenfassung des englischen Begriffs '''''Out'''side re'''sourc'''e
   us'''ing''''' (?Nutzung externer Ressourcen?)

Die zweite Erklärung ist allerdings fast ausschließlich in der deutschsprachigen
Literatur zu finden und wird als reine deutsche und fehlerhafte Erfindung
kritisiert. Auch der Begriff selbst wird in der Literatur uneinheitlich benutzt.
So verstehen einige Autoren jeglichen Fremdbezug von Leistungen als Outsourcing,
andere wiederum nur den Fremdbezug von Leistungen, die einst unternehmensintern
erstellt wurden. Ebenso wird Outsourcing auch teilweise nach dem sächlichen
Inhalt definiert und nur der Fremdbezug von Dienstleistungen als Outsourcing
betrachtet.

Gemeint sind alle Aktivitäten, die zu einer Verlagerung von Leistungs- oder
Teilerstellungen nach außen führen.

Der Begriff wurde zunächst auf IT-Infrastruktur oder auf IT-intensive Prozesse
angewendet und in den 80er Jahren im Zusammenhang mit großen
EDV-Auslagerungsverträgen von General Motors (EDS) und Eastman Kodak bekannt.
Längst (seit 2000) nutzen ihn Dienstleistungs- und Produktionsfirmen aller
Branchen.

Die Verlagerung der Leistungserbringung aus dem Unternehmen hinaus trat in
größerem Umfang zunächst in den 1960er Jahren in der Fertigungsindustrie auf,
die ihre Produktion an meist asiatische Auftragsfertiger auslagert. Das
Outsourcing begann mit technologisch leicht herzustellenden Produkten wie
Textilien. Im Laufe der Zeit wurden immer anspruchsvollere Produktionsaufgaben
an sogenannte ?Contract Manufacturer? ausgelagert. Im Produktionsbereich spricht
man meist von ?? oder allgemein von ?Value Networks?. Ein Beispiel sind die
?Electronics-Manufacturing Services? (EMS) oder ?Mechanic Manufacturing
Services? (MMS) von so genannten Fertigungsdienstleistern. Ein anderes
klassisches Beispiel für eine Auslagerung ist das Facilitymanagement.

Da der Übergang von Prozessen auch die Übernahme von Personal und
Unternehmenswerten (?Assets?) einschließt, ist die Grenze zu einer
Unternehmensübernahme (''Mergers & Acquisitions'') fließend, insbesondere, wenn
der übernommene Unternehmensteil eine eigene Rechtsform hat. Daher gilt die
Kompetenz zur Integration und zum Management von Personal als ein zentrales
Erfolgskriterium.

Outsourcing findet auch in Form von Joint Ventures statt ? und zwar besonders im
öffentlichen Sektor, in dem sich das Modell der Public Private Partnership (PPP)
etabliert hat (siehe z. B. Toll Collect, WIVERTIS). Eine Variante des
Outsourcings in Konzernen ist die Gründung einer ?Shared Services?-Organisation.
Hier obliegen die Governance-Verantwortung und die Aussteuerung dem jeweiligen
Dienstleister. Arbeitsschritte können auch direkt an den Kunden übertragen
werden, zum Beispiel der Selbsttransport der Möbel bei IKEA oder das Aufreißen
der Großverpackung bei Discountern wie Aldi.

Seit einigen Jahren kommen vornehmlich im öffentlichen Sektor Markttestverfahren
zur Anwendung, durch die es zum systematischen Marktvergleich von
betriebsinternen (Sekundär-)Leistungen bzw. In-house-Leistungen kommt. Das
Markttestverfahren stellt ökonomische Kriterien bereit, die als Grundlage für
Outsourcing- aber auch Insourcing-Entscheidungen dienen können.


FORMEN DES OUTSOURCINGS

Allgemein sind folgende Grundformen des Outsourcings denkbar:

 * Ausgliederung (, Teilbetriebsübergang)
 * Kooperation

Beispiele:

 * Unternehmensinternes Outsourcing:
   * Innerhalb eines Konzernes an andere Betriebe (Wegfall nur für den
     abgebenden Betrieb)
   * Ausgründung in ein eigenes Unternehmen (z. B. GmbH)
   * Fremdvergabe im eigenen Betrieb (Leiharbeit etc.)
 * Unternehmensexternes Outsourcing:
   * Vergabe an Fremdfirmen (Leistungserbringung im Unternehmen)
   * Vergabe an Fremdfirmen (regional)
   * Vergabe an Fremdfirmen (global)

Spezielle Arten des Outsourcings werden unterschieden, wobei die Definitionen
erheblich variieren; so sind Outtasking und Selective Outsourcing häufig
synonym:


OUTTASKING

Beim ''Outtasking'' übernehmen externe Dienstleister einzelne Aufgaben. Anders
als beim BPO (Business Process Outsourcing) behält das auftraggebende
Unternehmen die Prozesskontrolle wie Personalverantwortung oder Assets. Es
vergibt nur einzelne Funktionen. Typischerweise gehen Aufgaben (?tasks?) in
Software-Entwicklung, Datenverarbeitung, Webdesign, Internetrecherche,
Digitalisierung von Dokumenten, Erstellung von Folienpräsentationen, Übersetzung
von Texten etc. ? z. B. an Unternehmen in Indien (offshoring) oder in die
Slowakei (nearshoring). In der Unternehmensberatungsbranche verstärkt sich der
Trend, Folienpräsentationen, Dateneingabe und Internetrecherchen nach Indien und
Rumänien ? (also in ) ? auszulagern, um die Produktivität signifikant zu
steigern.


SELECTIVE OUTSOURCING

Beim ''Selective Outsourcing'' werden spezielle Teile eines Bereiches an ein
Drittunternehmen vergeben. Das primäre Ziel ist meist nicht Kosteneinsparung,
sondern etwa die Kompensation mangelnden Wissens oder mangelnder kritischer
Masse im Unternehmen. Führt ein Unternehmen z. B. eine IT-Applikation ein, ist
dies oft der Anlass, den Betrieb dieser Lösungen an ein Drittunternehmen zu
vergeben und das Spezialwissen nicht aufzubauen.


TRANSITIONAL OUTSOURCING

Beim ''Transitional Outsourcing'' überträgt ein Unternehmen einen Prozess
während eines Technologiewechsels an einen Dienstleister mit Kompetenzen in der
Ist- und zugleich in der Ziel-Technologie.


COMPREHENSIVE OUTSOURCING

Beim ''Comprehensive Outsourcing'' (auch: ''Complete Outsourcing'') wird ein
ganzer Unternehmensbereich ausgelagert, beispielsweise übergibt ein Unternehmen
die EDV an einen IT-Dienstleister für eine Vertragslaufzeit von 10 Jahren. Dabei
wechseln nicht nur die ?Assets?, sondern auch große Teile der betroffenen
Belegschaft in das Drittunternehmen.


END OF LIFE-FERTIGUNG

Die ''End of Life-Fertigung'' ist eine spezielle Form des Outsourcings. Hier
werden Produkte, die sich am Ende ihres Lebenszyklus befinden und daher nur noch
in kleineren Stückzahlen gefertigt werden, an Produktionsdienstleister
übergeben. Diese übernehmen in diesem Stadium des Produktlebenszyklus, d. h. vom
Übergang der Serienproduktion bis zur Abkündigung (Nachserienphase), für die
Originalhersteller die Auslauf- und Ersatzteilproduktion.


APPLICATION SERVICE PROVIDING (ASP)

Beim ''Application Service Providing'' (ASP) werden Dienstleistungen wie der
Betrieb von ICT-Applikationen (ERP, CRM, MS Office, E-Mail etc.) aus einem
externen Datacenter den Unternehmen an ihrem Standort zur Verfügung gestellt.
ASP nutzt die Technik von Server-Based-Computing. In den Unternehmen stehen nur
noch Geräte für die Erfassung und Darstellung der Ergebnisse. Alle
Verarbeitungen, Wartungs- und Unterhaltungsarbeiten sowie die gesamten
Datensicherungen erfolgen zentral im Datacenter.


CLOUD COMPUTING

Seit einigen Jahren wird der Begriff ''Cloud Computing'' als eine weitere
Evolution des Outsourcings definiert. Entgegen oftmaliger Behauptung handelt es
sich bei ?Cloud? nicht um eine komplett neue Form der Zusammenarbeit. Auch in
der ?Cloud? werden Server- und Storageleistungen über ein Netzwerk dem
potentiellen Kunden angeboten. Soweit also kein essentieller Unterschied zum
klassischen IT Outsourcing. Darüber hinaus zeichnet sich ?Cloud Computing? aber
durch höhere Skalierbarkeit, meist geringere Kosten auf Basis von Pay-per-Use
Preismodellen und dramatisch schnellerer Bereitstellung von Resources aus.
Als Nachteile werden die weniger flexiblen Dienstleistungsarten und die
teilweise intransparente Leistungserbringung (z. B. bzgl. der Lokation von
Daten) angeführt. Als eine vorteilhafte Mischform spricht man deshalb auch gerne
von der sogenannten ?Hybrid Cloud? welche die Vorteile beider Welten (On
Premises und Cloud) zusammenführt.


BUSINESS TRANSFORMATION OUTSOURCING / TRANSFORMATIONAL OUTSOURCING

''Business Transformation Outsourcing'' / ''Transformational Outsourcing'' meint
die integrale Verbindung von Business Consulting und Outsourcing. Ein
übernommener Unternehmensteil oder -prozess wird nach ?Best-in-Class?-Methoden
reorganisiert und dann entweder betrieben oder rücküberführt. Im Gegensatz zu
klassischem Business Consulting übernimmt der Dienstleister Verantwortung für
die Realisierung der identifizierten Optimierungspotentiale. Eine Zwischenform
zwischen Transformational Outsourcing und Business Process Outsourcing
diskutiert man zum Teil auch unter dem Stichwort ?Business Innovation and
Transformation Partner? (BITP). Teilweise wird das Business Transformation
Outsourcing fälschlicherweise auch als Next Generation Outsourcing bezeichnet.


NEXT GENERATION OUTSOURCING

''Next Generation Outsourcing'' zielt auf eine durchgängige Trennung zwischen
den Geschäftsprozessen der Fachbereiche und der Unterstützung dieser durch
IT-Leistungen bzw. IT-Services ab. Beim NGO verläuft die Sourcing-Schnittstelle
daher nicht mehr zwischen IT-Abteilung und IT-Dienstleister, sondern zwischen
dem Fachbereich und einem IT-Produktlieferanten (meist in Form eines
Generalunternehmers). Die Vertragsgestaltung bezieht sich konsequenterweise auch
nicht mehr auf technische Liefereinheiten, sondern auf die Konformität und
Qualität bei der Unterstützung der Geschäftsprozesse. In Deutschland wird diese
Form des Outsourcings aktiv vom Branchenverband der IT-Industrie, dem
''Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien''
(BITKOM) gefördert (siehe auch Abschnitt Literatur am Ende des Artikels).


BUSINESS PROCESS OUTSOURCING

Beim ''Business Process Outsourcing'' geht ein ganzer Unternehmensprozess an ein
Drittunternehmen. Beispielsweise lässt sich der Unternehmensprozess Einkauf
auslagern, das heißt, das Drittunternehmen verhandelt und besorgt für den
auslagernden Betrieb beispielsweise günstigere Konditionen bei der Beschaffung.
Weitere Beispiele sind HR-Management, Payroll-Processing, Anrufannahme oder
Transaktions-Banking. Oft handelt es sich um IT-intensive Prozesse, die an
entsprechend spezialisierte Dienstleister abgegeben werden.


KNOWLEDGE PROCESS OUTSOURCING

Im Vergleich zum Business Process Outsourcing werden im ''Knowledge Process
Outsourcing'' (KPO) komplexere und arbeitsintensivere Aufgaben ausgelagert.
KPO-Dienstleister beschäftigen Mitarbeiter mit speziellen Kenntnissen und
genauem Wissen einer bestimmten Domäne, Technologie oder Branche. Das
Expertenwissen und die hochwertige Ausbildung der Mitarbeiter stellen den
wesentlichen Unterschied zum Business Process Outsourcing dar. Typische
Aufgabenbereiche die von Unternehmen an KPO-Dienstleister ausgelagert werden,
sind unter anderem Marktforschung, Business Research, juristische
Dienstleistungen, Intellectual Property Services und medizinische
Dienstleistungen. Auch kreative Prozesse wie Design oder Animation können von
KPO-Dienstleistern übernommen werden.


OUT-SERVICING

Beim ''Out-servicing'' werden in Anlehnung an das Business Process Outsourcing
Geschäftsprozesse oder Aggregationen von Geschäftsprozessen ausgelagert, die
nach dem Paradigma serviceorientierter Architekturen (SOA) gestaltet wurden.
Hierbei können Services ? gekapselte, wiederverwendbare und lose koppelbare
betriebliche Funktionseinheiten ? in unterschiedlichen Feinheitsgraden, d. h.
sehr fein als Elementarfunktion und gröber als gesamthafter ausgelagert werden.
Out-servicing kann als Outsourcing oder Out-tasking unter Anwendung der
Paradigmen des SOA verstanden werden.


OUT-SOURCING (GELEGENTLICHER SPRACHGEBRAUCH)

Teilweise wird im deutschen Sprachraum der Begriff ''Out-Sourcing'' auch als
Synonym für Spin-off (Auslagern von Unternehmensteilen in die
Eigenverantwortung) verwendet. Dies ist streng genommen falsch, da es sich um
zwei unterschiedliche, nicht zwangsläufig aufeinanderfolgende Schritte handelt.


MANAGED SERVICES

Bei ''Managed Services'' werden Leistungen, die dem Informations- oder
Kommunikationsbereich zugeordnet werden, für einen fest definierten Zeitraum von
einem spezialisierten Anbieter über einen Rahmenvertrag bereitgestellt. Die im
Vorfeld definierten Leistungen können dann vom Kunden zu jeder Zeit nach Bedarf
abgerufen werden.


ON SITE MANAGEMENT

Beim ''On Site Management'' handelt es sich um die Übernahme der Funktion einer
Abteilung oder eines Betriebsteils des Kundenbetriebes ''in den Räumen des
Kunden'' durch einen externen Dienstleister unter teilweiser oder vollständiger
Beibehaltung der vorhandenen Ressourcen.

Dabei können im Gegensatz zum reinen Outsourcing Produktionsmittel und/oder
Personal des Kundenbetriebes im Einsatz bleiben. Hier wird also nicht z. B. die
gesamte Abteilung aus dem Betrieb ausgegliedert, sondern vorrangig die
Organisation ggf. unter Nutzung zusätzlicher externer Ressourcen im Bedarfsfall.
Im Gegensatz zum Projektmanagement oder dem Management auf Zeit
(Interims-Management) wird hier durch eine langfristige oder dauerhafte
Übernahme eine Verbesserung der Leistung oder eine Reduzierung der Kosten durch
Nutzung von Synergien bei dem Dienstleister angestrebt.

Beispiele:

 * Übernahme des innerbetrieblichen Werksverkehrs durch eine Spedition (Nutzung
   Versandabteilung und Stapler, Unterstützung durch Mitarbeiter, Stapler, LKW
   und EDV der Spedition im Bedarfsfall)
 * Übernahme von Funktionen der Buchhaltung durch einen Steuerberater (Nutzung
   der EDV / Buchhaltung, Unterstützung durch Mitarbeiter und EDV des
   Steuerberaters vor und nach Übergabepunkt der Buchhaltung)
 * Übernahme von Funktionen der Personalwirtschaft durch einen
   Personaldienstleister (Koordinierung und Einsatz von eigenem und
   Fremdpersonal)

Da Stamm- und Fremdbelegschaft häufig in gleichen Räumen gleiche Aufgaben bei
unterschiedlicher Bezahlung leisten, kann dies zu Missstimmung und negativen
Motivationseffekten führen.


VERTRIEBSOUTSOURCING

Ziel des ''Vertriebsoutsourcings'' ist es, einerseits die Kosten des Vertriebs
zu variabilisieren und andererseits durch den Einsatz erfahrener Vertriebsprofis
die Umsätze und Margen nachhaltig zu steigern. Häufig wird der Vertrieb in die
einzelnen Prozessschritte unterteilt (telefonische
Kaltakquise/Terminvereinbarung bei Entscheidern, Terminwahrnehmung,
Vertragsabschluss, Kundenbetreuung etc.). Es gibt spezialisierte Dienstleister,
die die einzelnen Vertriebsschritte übernehmen und so ein partielles oder auch
vollständiges Outsourcing der Vertriebsaktivitäten ermöglichen. Hierbei werden
in der Regel erhebliche Kostenvorteile und Umsatzzuwächse realisiert.


ANWENDUNGSFELDER


OUTSOURCING IN KREDIT- UND FINANZDIENSTLEISTUNGSINSTITUTEN

Gemäß Vorgaben der Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) gelten
strenge Vorgaben, welche Bereiche und unter welchen Voraussetzungen Kredit- und
Finanzdienstleistungsinstitute in Deutschland Bereiche des Unternehmens
outsourcen können. Die MaRisk unterscheiden dazu zwischen wesentlichen und
unwesentlichen Auslagerungen. Die Institute müssen im Rahmen einer eigenen
Risikoanalyse die Wesentlichkeit der Auslagerung bestimmen. Die Risiken sind
angemessen zu steuern und die Ausführung der Aktivitäten und Prozesse
ordnungsgemäß zu überwachen.

Eine Besonderheit ergibt sich für Banken und Versicherungen auch in
umsatzsteuerlicher Hinsicht. Die Dienstleistung des Outsourcinganbieters
unterliegt der Mehrwertsteuer. Da aber Banken und Versicherungen in ihrem
Kerngeschäft nicht der Umsatzsteuer unterliegen, können sie die gezahlte Steuer
nur im Rahmen des s als Vorsteuer geltend machen, es sei denn es ist ihnen
möglich bzw. wirtschaftlich sinnvoll, in komplexen Verfahren die
Eingangsleistungen konkreten Ausgangsleistungen zuzuordnen, die sie Kunden mit
Mehrwertsteuer in Rechnung stellen.

Um dennoch ein Outsourcing möglich zu machen, wurden die Outsourcingleistungen
durch das Bundesfinanzministerium auf dem Verwaltungswege von der Mehrwertsteuer
befreit. Diese Entscheidung, die einer gesetzlichen Regelung vorgreifen sollte,
wurde vom Bundesrechnungshof kritisiert, da keine Rechtsgrundlage bestünde. Zwei
Gesetzgebungsverfahren der Bundesregierung und des Bundesrates, Bank- und auch
Versicherungsoutsourcing von der Mehrwertsteuer zu befreien, verliefen im Sande.


OUTSOURCING VON IT-DIENSTLEISTUNGEN/ONLINE OUTSOURCING

Online Outsourcing ist die internetbasierte Version von Outsourcing, der
Auslagerung einer Abteilung beziehungsweise eines Arbeitsbereichs an ein
Drittunternehmen.

Bei Online Outsourcing werden hauptsächlich IT-Dienstleistungen und
Marketing-Aufgaben ausgelagert, welche über das Internet erbracht werden können.
Hier sind als Beispiele Programmier- und Webdesignaufträge,
Multimedia-Produktionen, Erstellung von Unternehmenslogos und Signets sowie die
Suchmaschinenoptimierung zu nennen. Aber auch Unternehmensservices wie
Übersetzungsarbeiten, Recherchetätigkeiten und das Verfassen von Artikeln werden
ausgelagert.
Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) ohne eigene Entwicklungsabteilung
sowie Unternehmen mit Auslastungsspitzen haben die Möglichkeit, z. B. für ihre
Softwareentwicklungsprojekte zeitnah über eine Online-Börse

Das (DIN) hat 2010 eine DIN-Spezifikation für das Outsourcing
technologieorientierter Dienstleistungen veröffentlicht (DIN SPEC 1041)


OUTSOURCING IN NIEDRIGLOHNLÄNDER

Bisweilen nutzen Unternehmen das Outsourcing zum gleichzeitigen mitgespielt
haben kann.

Die Erfahrung zeigt jedoch enorme Aufwände für Kommunikation und Abstimmung
zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, so dass Outsourcing in Billiglohnländer
zumindest in der Projektarbeit zurückgeht.

Entsprechend werden inzwischen von Serviceprovidern hybride Modelle bevorzugt,
die dann unter Rightshoring oder Best-Shoring firmieren. Hierbei werden
kundenintensive Bereiche nahe beim Kunden belassen, Hintergrundtätigkeiten
innerhalb des Outsourcingunternehmens werden jedoch dann in entsprechende Länder
mit günstigeren Arbeitsplatzkosten verlagert. Dadurch wird das Risiko der
Kulturunterschiede eher gemindert.

Derzeit leiden Outsourcingprojekte in den Billiglohnländern unter einer hohen
Fluktuation der Mitarbeiter und steigenden Löhnen in diesen Ländern. Für den
Auftraggeber steigen damit die Projektrisiken stark an.

Das Outsourcing verschiebt sich zum Beispiel auch innerhalb Chinas künftig
weiter in das Landesinnere, wo sehr viele mögliche Arbeitskräfte zur Verfügung
stehen, wenn an der Küste die Löhne steigen. Noch exportiert der deutsche
Maschinenbau, allerdings wird geschätzt, dass das eigene Know-how das in zirka
vier Jahren überflüssig macht.

Eine entscheidende Weiterentwicklung des Outsourcing-Gedankens ist die
Entwicklung neuer Preis- und Deliverymodelle, die eine bedarfsgerechte Nutzung
der bezogenen Leistungen ermöglicht (bekannte Schlagworte sind z. B. ?Cloud
Computing?, ?On demand?, ?Pay per use?, ?Business Flexibility? oder ?atmende
Infrastruktur?).


BEURTEILUNGEN VON OUTSOURCING


GRÜNDE FÜR OUTSOURCING

HINTERGRÜNDE

Die seit den 1990er Jahren vor allem im angelsächsischen Raum populäre
Vorgehensweise soll vor allem e rationalisieren, reduzieren,
Management-Kapazitäten freisetzen, das Unternehmen flexibilisieren und auf das
fokussieren (). Teure oder selbst nicht effizient ausführbare Aufgaben, die
neben dem Kerngeschäft liegen, gibt das Unternehmen an spezialisierte
Dienstleister ab. Meistens wird ein Outsourcing aus Kosten- oder
bilanzierungstechnischen Gründen vorgenommen (Vermeidung hoher Investitionen und
Mittelbindung, Verbesserung von Kreditratings etc.). Eine aktuelle Form der
Kostensenkung ist das sogenannte Offshore-Outsourcing (siehe unten). Die
Auslagerung kann auch Qualitäts-, Sicherheits- und Know-how-Gründe haben, oder
aus einem schnellen Wachstum des Unternehmens resultieren. Outsourcing ist dann
eine ''Make-or-buy''-Entscheidung. Beispielsweise wird der Betrieb der
IT-Infrastruktur oft an kompetente IT-Dienstleister übertragen. Risiken eines
Ausfalls trägt somit teilweise das Drittunternehmen. Oft wird ein Outsourcing
auch erwogen, wenn ein Unternehmen sehr schnell wächst und nicht in
zeitraubenden Aufbau eigener Infrastruktur oder Prozesse investieren will.

STRATEGISCHE ENTSCHEIDUNGSGRÜNDE FÜR OUTSOURCING / ASP

 * Höhere Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen
 * Mangel an Know-how oder qualifizierten Mitarbeitern
 * Höhere Leistung und bessere Performance
 * Optimale Skalierbarkeit
 * Geringere Kapitalbindung durch die Umwandlung von fixen in variable Kosten
 * Kosteneffektivität / Kostenreduktion durch geringere Total Cost of Ownership
 * IT-Kosten klar kalkulierbar
 * Mobilität der Arbeitsplätze und Daten
 * Schnellere Reaktion auf Veränderungen
 * Keine eigenen Investitionen (Software, Hardware, neue Technologien)
 * Klar definierte Ansprechpartner
 * Einfachere Clients, verlängerter Lebenszyklus der aktuellen installierten
   Clients
 * Produktivitätsgewinn beim Endbenutzer

EINSPARUNGSPOTENTIAL BEI OUTSOURCING / ASP

 * Günstigere Arbeitskraftkosten aufgrund Fokussierung und Spezialisierung der
   Arbeitskräfte
 * Günstigere Arbeitskraftkosten beim Service-Provider aufgrund von
   Standortvorteilen, z. B. in Polen oder Indien<ref name="Margenverlust"></ref>
 * Wegfall der externen Wartungs- und Unterhaltskosten der eigenen
   Serverinfrastruktur
 * Wegfall der laufenden Softwareassurance beim ASP-Software-Lizenzmodell
 * Klar limitierte Betriebs-Gesamtkosten budgetierbar pro User und Monat
 * Tiefere TCO (Total Cost of Ownership) durch den Einsatz der
   ServerBasedComputing-Technik
 * Betreuungs- und Supportaufwand für den Betrieb der Server
 * Raumkosten für Serverraum
 * Kosten für Datensicherung und externe Auslagerung entfallen
 * Vermeiden von Folgeinvestitionen in Hardware, Software und Support
 * Nutzen durch vereinfachten Zugang zu den Anwendungen via Remote-Access durch
   berechtigte Benutzer
 * Vermeiden der allenfalls lokal nötigen Investitionen in Sicherheit und
   Datenschutz


WIRTSCHAFTLICHE BEDEUTUNG

Der IT-Outsourcing-Markt hat in Deutschland ein Volumen von rund 8?10 Milliarden
? (non-captive, d. h. durch nicht-konzernzugehörige Dienstleister). Das
durchschnittliche von Unternehmensstrukturen.


WIRTSCHAFTLICHKEIT VON OUTSOURCING-PROJEKTEN

Die Wirtschaftlichkeitsberechnung sollte die Basis jeder
IT-Outsourcing-Entscheidung sein. Die tatsächliche Entwicklung im Projekt sollte
mit den Annahmen der Wirtschaftlichkeitsberechnung kontinuierlich abgeglichen
werden, um mögliche Abweichungen aufzudecken. In der Praxis werden jedoch kaum
Berechnungen der Wirtschaftlichkeit durchgeführt. Laut einer Studie der Warwick
Business School hat weniger als die Hälfte der befragten CIOs versucht, die
Wirtschaftlichkeit von IT-Outsourcing zu quantifizieren. Nur ein Fünftel der
CIOs, die Wirtschaftlichkeitsberechnungen durchführten, vertraute dem Ergebnis.

Die Berechnung der Wirtschaftlichkeit eines Outsourcing-Vorhabens basiert auf
zahlreichen Parametern und einem komplexen Modell und ist entsprechend
aufwendig.

Mehr als die Hälfte der Outsourcing-Beziehungen in Deutschland mit einem
Vertragsvolumen von drei Millionen Euro oder mehr erfüllt die in sie gesetzten
Erwartungen nicht.


RISIKEN, PROBLEME UND TYPISCHE FEHLER BEI DER UMSETZUNG

Outsourcing-Projekte werden manchmal unter falschen Vorzeichen initiiert.
Manchmal wird keine objektive Wirtschaftlichkeitsrechnung durchgeführt. Eine
umfassende Wirtschaftlichkeitsrechnung berücksichtigt nicht nur die Kosten, die
der Dienstleister in Rechnung stellt, sondern alle relevanten Kosten, wie z. B.
mögliche Kosten der retained Organisation oder für die Beendigung eines
Projekts.

Weitere Problemfelder sind:

 * Die der ausgelagerten Prozesse, die nur indirekt beeinflusst werden kann.
 * Abhängigkeit von Drittunternehmen.
 * Illusionistische Erwartungen der Unternehmen, v. a. bei einer erstmaligen
   Externalisierung von IT-Aufgaben, die zu erwartungsgetriebenen
   (Anbietermarketing, vertriebliche Konferenzvorträge, BITKOM-Lobbyismus) statt
   zu fundierten und bedarfsgerechten Outsourcing-Entscheidungen führen.
 * Schutz des Know-Hows bei der Vergabe von Leistungen an Dritte oft nicht
   sichergestellt. Auch informelle Kontakte z. B. zwischen Fertigung und
   Konstruktion, aus denen neue Ideen für Verbesserungen entstehen, werden beim
   Outsourcing einzelner Prozesse oft unterbunden.
 * Wettbewerbsdifferenzierung: Beim Rückgriff auf externe Dienstleister, die
   prinzipiell auch den Konkurrenten zur Verfügung stehen, vom Wettbewerb zu
   differenzieren.
 * Schlechte Transitions- und Transformations-Planung auf beiden Seiten der
   Outsourcingparteien, so dass anstatt eines geregelten Übergangs die Probleme
   über Jahre weiter getragen werden. Dazu gehört auch, dass die
   Transitionskosten über die Laufzeit ?verschmiert? werden und jedes
   Serviceelement über Jahre die Transitionsaufwände mittragen muss, was dann
   bei späteren Benchmarks oft dazu führt, dass unsachgemäße Vergleiche
   erfolgen.
 * Schlecht geplante und unsauber durchgeführte Auswahlprozesse, bei denen der
   Gewinner faktisch bereits im Vornherein feststeht, so dass es keinen echten
   Leistungs-Wettbewerb zwischen den einzelnen Anbietern gibt und dadurch
   Qualitätsmängel bei Laufzeitbeginn offensichtlich werden.
 * Unkenntnis des Kunden zu Vertragsthemen, oftmals zu oberflächliches
   Durcharbeiten von Vertragsinhalten wie SLAs durch die Entscheider, so dass
   der Wortlaut des Vertrags und der eigentliche Sinn der gemeinten Abreden
   nicht kongruieren.
 * Unsaubere Dokumentation von Assetlisten, so dass die Vertragsgrundlage von
   vornherein schon zweifelhaft ist und rechtlich anfechtbar wird.
 * Kulturunterschiede zwischen Service-Providern und Kunden, die entsprechend zu
   Missverständnissen führen können und damit erhöhten Kosten.

Ein schwerwiegender typischer Fehler bei der Umsetzung eines
Outsourcing-Projektes ist die unzureichende Information der Mitarbeiter, d. h.
die verspätete oder unterlassene Planung und Umsetzung von und Interne
Kommunikation. Dadurch entstehende Gerüchte und Szenarien bei den Mitarbeitern
erschweren und gefährden das Projekt. Deshalb muss von Beginn an auf eine
umfassende, zeitnahe und offene Kommunikation geachtet werden.

Weitere Risiken ergeben sich für das auslagernde Unternehmen durch den möglichen
Verlust von internem Know-how im ausgelagerten Unternehmensbereich. Da
typischerweise nach einer Auslagerung die Fachkräfteweiterbildung eingeschränkt
wird, ist ein späteres Insourcing nur mit erhöhten Aufwänden möglich.


TENDENZPROGNOSE

Die Tendenz zum Outsourcing ist laut Analysten noch nicht an ihrem Höhepunkt
angelangt. Dennoch lässt sich zunehmend auch eine Abkehr beobachten. Viele
Unternehmen haben festgestellt, dass sich zwar unmittelbar Kosten reduzieren
lassen ? mittelfristig bzw. langfristig wird es trotzdem teurer. Häufig hatte
die Kalkulation Faktoren im Vergleich vernachlässigt oder schlimmstenfalls
vergessen.
Die Motivation für Outsourcing verlagert sich zunehmend von einer reinen
Kostenorientierung (?run my mess for less?) zu einer Qualitäts-, Wachstums- und
Innovationsorientierung.


ALTERNATIVEN

Wenn ein Unternehmen gleichartige Prozesse aus verschiedenen Bereichen in einer
Zentrale zusammenfasst, spricht man von Shared Services.

Die anbietende Stelle oder Abteilung heißt in der Regel ?Shared Service Center?,
kurz SSC. Die Abteilungen, die ihre Dienstleistungen in Anspruch nehmen, stehen
in einer Art Kunden-Lieferanten-Verhältnis zu ihm. Das ist eine Art internes
Outsourcing. Wenn zum Beispiel aus Gründen des Datenschutzes ein Outsourcing
bestimmter Prozesse ausscheidet, kann das Effizienzsteigerungen bringen. Es gab
in letzter Zeit jedoch einige größere Beispiele des Aufkaufs von Shared Services
Centers durch externe Service Provider, so dass ein SSC oftmals eine erste Stufe
sein kann, um dann später in ein Outsourcing übergeführt zu werden.<ref
name="VerkaufBPO"></ref>


AUSWAHLKRITERIEN FÜR SERVICE-PROVIDER

Die Wahl des richtigen Service-Providers hängt sehr stark von Marktlage, Größe
des Servicenehmers und Art und Beschaffenheit der Serviceelemente ab.

Grundsätzlich spielen jedoch folgende Auswahlkriterien<ref
name="Auswahlkriterien"></ref> eine Rolle:

 * Vertragskonstrukt ? Gibt es Manövrierraum für Änderungen während der
   Laufzeit? Dies ist insbesondere in dynamischeren Industrien wichtig,
   wohingegen bei eher statischen Organisationen, z. B. Versicherungen oder
   Behörden hier weniger Flexibilitätsbedarf herrscht, was wiederum andere
   Kostenaspekte nach sich ziehen kann.
 * Geschäftszyklus des Service-Providers. Je nach Marktlage kann es sein, dass
   bis vor kurzem sehr aggressive Unternehmen die kürzlich akquirierten
   Geschäfte erst einmal abarbeiten müssen, wodurch sich im Geschäftsgebaren
   eine gewisse Saturiertheit anmerken lässt.
 * Qualität des Kundenbetreuungsteams (Engagement Teams). Hier wird von
   führenden Outsourcingberatern empfohlen, das Kundenbetreuungsteam namentlich
   als Vertragsbestandteil zu definieren.
 * Kulturelle Passung zwischen Kunden und Service Provider.
 * Passung des Finanzmodells ? Je nach Geschäftsituation von Kunde und
   Service-Provider kann eine Vorabzahlung oder eine nachgelagerte
   Zahlungsverlaufskurve beispielsweise sinnvoller sein.
 * Fähigkeiten des Service-Providers in den Ländern, die der Auftraggeber selbst
   bedient. Gerade bei internationalen Auftraggebern ist es sinnvoll zu
   überlegen, inwieweit der Service-Provider auch international ähnlich
   ausgerichtet sein sollte, beziehungsweise wie weit ein Unterauftraggeber
   bestimmte Geschäftsfelder nahtlos abwickeln kann.
 * Passung der Service Level Agreements (SLAs).


RECHTLICHES

Outsourcing-Verträge laufen für gewöhnlich zwischen zwei und zehn Jahren. Bei
dem Outsourcing der Erhebung, Verarbeitung oder Nutzung personenbezogener Daten
sind die datenschutzrechtlichen Vorgaben der Datenverarbeitung im Auftrag
(Artikel 28 Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) bzw. Bundesdatenschutzgesetz
(BDSG)) zu beachten. Die Qualität und Quantität der vom Auftragnehmer zu
erbringenden Leistungen werden dabei in so genannten Service Level Agreements
festgelegt. Nur ein Teil der Outsourcingverträge wird nach dieser Zeit
ausschreibungslos verlängert (Analysten schätzen in Deutschland ca. 20 %),
meistens findet eine erneute Ausschreibung statt. In geschätzten zwei Dritteln
der Fälle handelt es sich dabei aber um ein Benchmarking, das nur die
marktgängigen Preise ermitteln soll. Da Outsourcer bei einem Benchmarking sich
selten aufgrund kommerzieller Interessen allzu sehr anstrengen, werden als
Ausschreibungen getarnte Benchmarks von vornherein auch vom gebenchmarkten
Outsourcer kaum ernstgenommen. Aufgrund hoher Wechselkosten war in Deutschland
ein Wechsel des Anbieters anfangs eher die Ausnahme, ist aber inzwischen
häufiger, da aufgrund stärkerer Standardisierung der Prozesse, z. B. dank ITIL
die Serviceelemente besser vergleichbar sind. Möglich ist es auch, dass der
Outsourcer den Teilbereich wieder ins eigene Unternehmen eingliedert
''(Backsourcing als Sonderfall des Insourcing)''.


SPRACHKRITIK

Der Begriff ?Outsourcing? wurde 1996 bei der Wahl des deutschen Unwort des
Jahres von der Jury als ''Imponierwort, das der Auslagerung/Vernichtung von
Arbeitsplätzen einen seriösen Anstrich zu geben versucht'', bezeichnet.<ref
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SIEHE AUCH

 * Onshoring
 * Fremdleistung, Contracting
 * Fertigungsdienstleistung, Fertigungsbetrieb
 * Eigenfertigung oder Fremdbezug (Make-or-Buy)
 * Crowdsourcing
 * Markttest (Controlling)
 * Online Outsourcing


LITERATUR

 * Heike Bruch: ''Outsourcing: Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken.''
   Gabler, Wiesbaden 1998, ISBN 3-409-18863-0.
 * Deutsche Bank Research: ''IT-Outsourcing: Zwischen Hungerkur und Nouvelle
   Cuisine.'' In: ''e-conomics.'' Nr. 43, 6. April 2004.
 * Daniela Eschlbeck: ''Die Auswirkungen von Outsourcing im IT-Bereich auf
   unternehmerische und räumliche Strukturen · Eine empirische Analyse
   mittelständischer Unternehmen in Bayern.'' Herbert Utz Verlag, München 2009,
   ISBN 978-3-8316-0884-3.
 * Dietmar Fink, Thomas Köhler, Stephan Scholtissek: ''Die dritte Revolution der
   Wertschöpfung.'' Econ, 2004, ISBN 3-430-12799-8.
 * Christoph von Gamm: ''Multi-National and Intercultural Services Organisations
   and the Integration in front of Global Clients.'' Peter Lang Verlag, Bern
   2011, ISBN 978-3-631-61600-0.
 * Christian Ganowski, Johanna Joppe: ''Die Outsourcing-Falle: Wie die
   Globalisierung in den Ruin führen kann.'' 1. Auflage. Redline, München 2008,
   ISBN 978-3-636-01552-5.
 * Torsten Gründer: ''IT-Outsourcing in der Praxis, Strategien,
   Projektmanagement, Wirtschaftlichkeit.'' 2. Auflage. Erich Schmidt Verlag,
   Berlin 2011, ISBN 978-3-503-09015-0.
 * Malte Grützmacher: ''Outsourcingverträge.'' In: ''Münchener
   Vertragshandbuch.'' Band 3: ''Wirtschaftsrecht II.'' 6. Auflage. C. H. Beck,
   München 2009, ISBN 978-3-406-57474-0.
 * C. Oecking, R. Jahnke, H. Kiehle, M. Weber: ''Industrialisierung im
   Outsourcing, Welchen Nutzen Outsourcing-Anwender und -Anbieter aus der
   Industrialisierung ziehen können.'' CMP-WEKA, München 2009, ISBN
   978-3-7723-1471-1, S. 57?65.
 * Thomas Söbbing: ''Handbuch IT Outsourcing.'' 3. Auflage. CF Müller,
   Heidelberg 2006, ISBN 3-8114-3320-2.


WEBLINKS

 * BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue
   Medien e.V.: Fachausschuss Internationales Arbeitsrecht und Outsourcing
 * ''Outsourcing.'' Informationen des Bundesamtes für Sicherheit in der
   Informationstechnik (BSI)
 * VDI-Studie zur transkontinentalen Produktionsverlagerung
 * 
 * 


EINZELNACHWEISE

Dieser Artikel basiert auf dem Artikel Outsourcing aus der freien Enzyklopädie
Wikipedia und steht unter der GNU-Lizenz für freie Dokumentation. In der
Wikipedia ist eine Liste der Autoren verfügbar. Der Artikel kann hier bearbeitet
werden.

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