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【视频】陈虎：共享中心的未来价值——财务数字化转型

原创 中兴新云 财务云
财务云
深圳市中兴新云服务有限公司


中国财务数智化和财务共享服务资讯第一平台，涵盖财务数智化、财务信息化、司库、财务共享服务、管理会计等，致力于打造中国财务云旗舰知识库。在这里，看见财务的未来！

545篇原创内容


2021年03月29日 02:00

▲ 点击进入，观看视频




2021年3月18日-19日，第三届共享与全球商业服务创新峰会在深圳成功举办。峰会由上海星籁商务咨询有限公司 ThinkLand Group
主办，中兴新云服务有限公司作为战略合作伙伴，现场汇聚了沃尔玛、中石化、中石油、大众汽车、辉瑞、拜耳、中海油、东风汽车、腾讯、TCL、复星集团、青岛啤酒、CIMA、西安交通大学等众多世界五百强企业及各行业顶尖企业单位的高层和专家学者。峰会讨论了"后疫情时代，共享和全球商业服务在中国面临的挑战及应对对策"，“技术领导力：创新技术手段在
SSC & GBS 的应用”，“如何选择正确的共享服务 GBS 模型”及“新兴数字技术及其在共享服务的应用”等热点议题。









中兴新云总裁陈虎先生应邀出席峰会，以“共享中心的未来价值——财务数字化转型”为题发表演讲。我们整理了现场视频和文字内容，以飨读者。









非常感谢合作伙伴提供这个机会，让我来讲一讲财务共享服务这个话题。从 2005 年开始，关于共享服务讲了十几年的时间了，今天我跟大家交流两个方面的内容：




第一，共享服务中心的历程是什么？它对财务意味着什么？

第二，未来共享服务中心对财务的价值和对企业的价值在哪里？









  共享中心的发展历程和建设运营











其实共享服务中心有三个阶段。





第一阶段是建设期。一个国内共享服务中心的建立，大概需要 6~12
个月的时间，从怎么进行组织再造，怎么进行流程再造，怎么进行人员的集中和岗位的设计，再到怎么把它运营起来，这个项目的过程其实是非常之艰辛的。那么如果是建一个全球共享服务中心，大概需要
3~5 年左右的时间。




第二阶段是运营期。把共享服务中心建设起来，仅仅是万里长征开始，仅仅是走了第一步，怎么运营财务共享服务中心是更加复杂的一件事情。今天现场有很多嘉宾是共享服务中心的负责人，大家应该都有感触，我和团队也运行过一个全球财务共享服务中心，所以深深地知道这样一个新型的组织特点是什么。




共享中心的人员，有百分之八九十都是女生，都经过专业化分工，又有大量的信息系统和日常的操作在其中，一个共享服务中心上百人乃至于几百人，大型企业的共享服务中心可能有上千人的规模，怎么样能够把它给管好，其实是一个非常困难的事情。




第三阶段是价值创造期。未来，财务共享服务中心怎么样发挥它的价值？建立共享服务中心的初衷其实非常的明确，就是怎么把财务的基础业务用工业化的思想去改造了。财务的基础业务就是五个字——票、账、表、钱、税，开发票、审发票、记账、算账、报账，出报表、合并报表、收钱、付钱、算税、报税……这五个字囊括了财务共享服务中心所处理的基础业务，那么在此之上，财务共享服务中心还能发挥什么作用呢？




财务共享服务中心在建立的时候，其实没有想象的那么高大上，它就是解决降低成本、提高效率、提高质量的问题。降低财务基础业务的处理成本，把整个流程的效率进一步提高，能够控制质量，使得质量标准能够统一，另外可以支持公司业务的快速扩张，这就是共享服务中心建立的目的。




但是共享服务中心再往下一步发展，它是否就只是集中在基础业务的处理上？财务共享服务中心到底还能发挥什么样的价值？









财务共享服务中心的建设，在全球的发源是从 80 年代的福特公司开始，2005 年中兴建立了中国企业的第一家共享服务中心。2013
年，财政部发布了《企业会计信息化工作规范》，之后中国企业开始大规模地建设共享服务中心。2021，我们和 ACCA
一起发布了《2020年中国共享服务领域调研报告》，数据显示中国的共享服务中心现在已经超过了 1500 家。这是中国共享服务中心的整体发展的历程。




那么共享服务中心的建设过程是什么？共享服务中心的建设过程，是四化——专业化、标准化、流程化、信息化，把所有的基础业务集中起来，进行专业化分工，进行标准化的再造，然后进行流程化的设计，最后用信息系统把大家连接在一起。




在过去四十年的发展过程中，财务经历了三次大的革命，第一次财务大的革命是会计电算化的普及，第二次大的革命是 ERP
跟财务的融合，业务财务一体化，从外部改变了财务的面貌。第三次就是财务共享服务中心的建立。每一次财务的革命，经历 20 年的时间普及——大家可以看看，从 1980
年开始到 2000 年，用了 20 年全社会普及了会计电算化；从 1995 年国外 ERP 厂商进入中国，到 2015 年基本普及了 ERP，那么如果从
2005 年中兴的第一个共享服务中心发端开始，到 2025 年，中国应该会普及财务共享服务中心。也就是说还有 4~5
年左右的时间，财务共享服务中心就不再会是新鲜的名词，就像我们今天谈会计电算化和 ERP 一样。那么，共享服务中心在 2025 年以后，在其后的 10~15
年到底会是什么样？




第一个阶段是会计电算化，会计电算化是部门级的信息系统发展到最高端，那么如果你的财务部门的信息系统武装到了牙齿，有核算、报表、预算、资金、税务的系统，都集合在财务部门里面，但你和外界都是通过手工的方式，或者通过邮件、纸面的方式来进行交互，那么你就只是会计电算化的高级阶段，不管财务内部信息系统做得有多么好。




第二个阶段是 ERP，从财务部门的角度看，ERP 的核心理念就是业务财务一体化。如果你的会计凭证有 90~95%
以上是计算机自动生成的，而不是财务人员手工录入的，那么恭喜你基本上走到了第二阶段，就是 ERP 所倡导的业务发生-凭证生成。




第三个阶段是财务共享服务中心，它促进了财务部门信息系统重构，财务部门的信息系统可以适应于多地域、多行业、多信息系统的全面对接，按照通讯的术语来说，就是有了交换机和路由器，把前端的业务系统分流程跟财务系统连接起来。财务的基础业务处理有订单到收款，采购到支付、费用到报销、员工到薪酬等等九大流程，把这九大流程的业务系统跟财务的系统进行相连，连接以后经过财务共享服务中心的处理，经过数据的清洗转换，转到核算、资金、税务的传统的会计信息系统中间去，这么一来财务通过一个路由，通过一个交换来实现和业务以及业务信息系统的全面采集、加工和数据的沉淀。




在建设过程中会遇到另外一个挑战，就是你的信息系统一定会升级，从传统财务部门封闭的电算化的系统，到业财一体的 ERP
系统，再到微服务和云计算架构下的财务云的信息系统。

这是在建设阶段你需要做的两件事，一是完成四化（标准化、专业化、流程化、信息化）的改造，二是完成信息系统（全面互联互通）的升级。









在运营阶段，我们提出了两个理念：




第一个理念，如何运营好一个共享服务中心？




共享服务中心作为财务的新型组织，怎么样才能够真正做到客户满意、员工满意、供应商满意？你的员工不仅仅是费用报销的员工，其实还涉及到企业内部的各个部门之间的员工，对接的采购、销售，还包含了供应商和客户，如何能做到财务共享服务中心的运行效率很高，财务共享服务中心内部的员工满意？


很多人把财务共享服务中心视为一个重复的会计工厂，在 2005
年我们也有这样的认识，那么到今天，我们彻底改变了这个观念，财务共享服务中心随着技术的进步，它不再是一个会计工厂，其实它最核心的是什么？是财务的数据中心。信息技术的演进，使得我们可以把这个大量、基础、重复的工作用新的
IT 的、DT 的技术去改变它。









共享服务中心怎么样运营得好，怎么样能够做到员工满意、供应商满意、客户满意，共享服务中心满意，公司的领导满意？我说这有十大问题：




共享服务中心是否有明确的愿景，高层的领导是否重视支持以及共享服务中心负责人的领导力和推动力如何？组织覆盖是否全面？集中度如何？人员规模和管理需求是否匹配？共享服务中心仅仅视自己是工厂的工人呢，还是拥有强大的创造力和内在的满意度？还有共享财务和业务财务分工是否合理清晰？共享服务中心不是什么都可以做，它一定要和遍布在业务范围内的业务财务，也就是我们的数字神经网络相结合，才能够发挥出很大的作用出来。以及，财务共享业务流程覆盖是否全面？共享服务中心的信息化程度，自动化和智能化的水平是否足够高？以及，共享服务中心是否有持续改进的机制？被服务的对象是否满意？这十个问题是共享服务中心能够运营好，能够满足客户、满足员工、满足各级管理者需求的“心灵之问”。









我们在共享服务中心运营管理过程中经历了无数次犯错，在无数次教训和经验中，总结得出共享服务中心运营管理十一维模型：目标管理、服务管理、知识管理、人员管理、学习管理、流程管理、系统管理、标准化管理、质量管理、绩效管理和创新管理。要管好一个共享服务中心，这十一个维度是共享服务中心的领导、共享服务中心的全体员工都应该予以关注的，共享服务中心的成功就来源于这十一个维度的相乘。




其实共享服务中心不是目的，它只是工具、方法和手段，如果你建立共享服务中心，促进不了财务的转型，那么建立共享服务中心，你的财务依然停留在 20 年以前，也就是说
20 年前没有共享服务中心是什么样，到今天你还是什么样。




第二个理念，共享服务中心的目的是什么？是促进财务的转型，就是要把所有的基础业务转移到共享服务中心，促进财务人员做业务财务和战略财务。


业务财务就是财务的销售人员，他只做两件事，第一就是把业务部门的需求收集上来，第二就是把财务部门生产的数据信息卖给业务部门，对他的决策产生影响，这就是业务财务。




战略财务，没有共享服务中心之前是“总部财务”，是汇总加工检查的。在财务共享服务中心支持下，战略财务未来也做两件事，第一是管计划，第二是管政策。管计划，是确保按照经过论证的路径前进，而不偏航；管政策，是要确保你的导向、方向是正确的。所以你的路径和方向是战略财务所管理的。




只有完成财务的转型和再造，共享服务中心的建立才会发挥它真正的作用和意义。









 共享中心的未来价值






第二部分，我想谈谈共享服务中心的未来会怎么样？共享服务中心建立之后，运行起来怎么发挥价值？




刚才说到，到 2025 年，中国范围内共享服务中心可能已经建完了，那么到 2035 年、2040
年，共享服务中心还会不会存在？社会上有很多声音甚嚣尘上，说会计会消失，财务人员会失业，说共享服务中心仅仅是低层次的会计加工工厂……这种声音一度非常地盛行。




在 2005
年左右，我们也有这样的困惑，是不是在共享服务中心的建立下，财务人员就逐渐会变少，财务的重要程度会下降？到今天，回过头来看一看，那是因为我们没有认识到技术进步可能会给生产、生活乃至于企业的经营会产生巨大的影响。









在 2019 年以前，我们所讨论的所有问题其实都集中在 IT 方面，集中在我们对于信息技术的认识，在 2019 年之后，有三件事情产生了巨大的影响：




第一是万物互联的物联网加 5G
技术，使得我们不仅仅把人、机器、信息系统连接在一起，我们可以把我们身边的万物，用物联网，实时无感采集的连接到一起；第二是人工智能的进步，逐渐开始在财务领域中间起到作用，不管对发票的
OCR 识别，还是 NLP
自然语义识别等等，都会应用起来；第三是大数据技术，无感、实时的数据采集，加数据的清洗加工，加数据的算法、数据的挖掘，数据的分析，实现数据的服务和展示。这些在
2019
年逐渐都开始成熟，财务共享服务中心的价值，在过去我们所没有重视的那一部分慢慢浮出水面。（第四是电子发票的全面普及，促使企业构建“业、财、税、档”的数字闭环，实现从业务场景的流转到底层数据的追溯和深层数据源头的挖掘，进而重塑数据应用能力。）




在 IT 时代，我们考虑的是流程，是功能、是体验（对于 IT
部门来说，还要考虑架构、数据库、技术、配置、界面等等），是怎么样利用信息系统更好地实现职能，数据在系统中更多地是一种附属。共享服务中心沉淀了大量的数据，当然这些数据现在还是“小数据”，需要结构化、标签化、模型化、资产化，实现数据分析和挖掘，共享服务中心的价值慢慢就从流程的操作中心、会计中心、资金中心、税务中心，未来会转化成数据中心。









未来，共享服务中心乃至于整个财务发展有四大趋势。




第一，从流程驱动到数据驱动。这是企业经营管理的变化，从流程的驱动到数据的驱动，利用数据和算法支持企业经营管理决策。那么企业经营管理决策在没有数据之前基本都是靠什么？是靠直觉经验和感觉，所以我们需要有非常睿智的领导人，不仅仅判断方向，还得给我们指引相应的路径，而且在每个路径过程中还告诉我们怎么办。未来不是这样了，未来是靠数据来驱动的，数据完成不了战略和创新，但是数据可以帮你做战术性的决策和日常的经营管理。（要基于数据+算法构建一套新的决策机制，替代传统的经验决策，实现更加高效、科学、精准、及时的决策，以适应市场和需求的快速变化。）









第二，财务共享服务中心不再仅仅是财务部门的一个职能，会演变成财务共享服务中心+企业数据中心。财务共享服务中心如果不能跨越成为企业的数据中心，那么就可能被企业数据中心所取代。对数据的管理，包括主数据、元数据的管理，怎么实施数据治理乃至于整个数据的加工过程，都会在数据中心呈现。财务仅仅以会计科目和核算维度为主的“小数据”，慢慢会退出历史舞台，因为它仅仅数据中心的一个场景应用和一个缩影，就是一个范围中间的应用，它是以会计的角度来观察这个世界。









第三，财务的职能在数据中心的支持下会向外扩大，从仅仅会计核算的票、账、表、钱、税向前一步提升，提升为预算、绩效、成本、经营分析的管理会计职能，再向前一步到企业的运营管理，企业的运营管理在很大程度上是数据指引的。（财务在日常过程中采集的大量经营和管理数据例如合同、发票、交易流水等，不能仅仅被当作证据，只在纠纷或疑问的时候才有价值，还应该用来研究规律，预测未来市场的收入，形成商业洞察，用来分析企业发展轨迹和路径，研究过去得失，探寻发展规律。只有用数据指导企业的经营和管理决策，才能让企业的经营决策更加符合市场的需求。）









第四，实现全流程的系统支撑，全系统的自动连接，全信息的自动采集和全场景的数据洞察。




从流程驱动到数据驱动是一个改变；从共享服务中心到共享服务中心+企业数据中心是第二个改变；从仅仅能够处理财务会计的九大流程，到支持管理会计的数据提供，再到企业运营管理过程中间对于销售、生产、库存、营销和研发的全面数据支持，是再向前一步。




财务未来是数字化的，我们以往考虑IT的技术，未来我们要考虑DT的技术，所以我们要知道主数据怎么保持一致，怎么进行元数据的管理，数据标准是什么，数据质量是什么，如何实现数据治理体系。




其实财务本身在数据方面非常有天赋，在这个基础上来形成一套数据的供应链，从采集到加工、清洗、存储，再到数据的指标、算法、挖掘、分析、可视化展示，把数据视为一种服务，输送到各个业务部门和企业的经营决策过程中间去，这些都是财务在做的数据供应链。




针对企业的每一个运营场景，来实现财务对全业务的支持，这样财务部门不是越来越不重要，财务人员不会越来越少，应该说财务部门是重新回到企业经营管理的中央，财务人员会越来越重要，而随之带来的是对财务人员的要求会越来越高。




我经常开玩笑说，原来数学不好的学财务，未来要转过来，数学好了才学财务。三十年前“会统”是一家，三十年后的今天，到未来的二三十年，会计统计依然是一家。怎么利用会计的人员加上统计学的知识，加上IT和DT的能力来支持企业的经营发展，这可能是财务部门财务人员所面临的最大的挑战，也是财务共享服务中心从沉淀数据价值到发挥数据价值的未来价值所在。









财务部门拥有记录的权力，财务部门沉淀了企业经营管理的数据，数据是企业竞争的第五种力量，是企业的第三类资产。企业是资源的竞争，是品牌的竞争，是技术的竞争，是人才的竞争，未来也是数据的竞争。企业拥有有形资产、无形资产，还拥有数据资产。









我们帮助了二百多家大型企业集团建立了财务共享服务中心，未来我们希望帮中国的大中型企业乃至于中国的所有财务部门，实现从共享服务中心到企业数据中心的转换，帮助企业从直觉经验感觉做决策，转化为利用数据算法做决策。




我们写了一些书，在我们的公众号中也有大量的研究和报告，希望能把我们的经验通过知识传递的方式传递给中国的企业。




谢谢!












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