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人事課題の“見える化”で、
2030年代を見据えた強い組織へ


人事課題の“見える化”で、
2030年代を見据えた強い組織へ

 * 社員のモチベーション管理の方法がわからない
 * 人材評価の方法が公正かつ適切に運用できていない
 * 定量的なデータで人事課題（組織含む）を正確に把握したい
 * 人員数や人員構成を適正化したい
 * 数字的な根拠に基づいた適正な経営判断を下したい
 * 企業規模の変化に応じた人事制度・組織へ変えたい

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ご相談件数（累計） 2169件
 * 2024.11.22　評価制度の運用支援に関するご相談をいただきました
 * 2024.11.22　人事制度設計に関するご相談をいただきました
 * 2024.11.25　モチベーションサーベイに関するご相談をいただきました
 * etc...


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【課題の見える化・解決】人事コンサルティングなら
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CASE STUDY


事例紹介

これまでに約20の業界、毎年数百件の
コンサルティング実績を誇ります。
企業規模や特定の業界に限らず、人事領域の課題を包括的な解決策を提供したこれまでの実績をご紹介します。

解決した課題カテゴリー

 * モチベーション
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調査・診断/モチベーションサーベイ

人的資本経営における成長指標の向上

人事制度/360度診断

構造改革による経営、管理レベルの向上

人材開発/人材開発の企画

キャリアデザイン研修

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CONSULTANT


コンサルタント紹介

2030年を見据えた、
組織人事課題の発見〜設計導入・運用まで伴走支援

大手コンサルティングファームやベンチャー企業経営、不動産会社、アパレル企業、
自動車ディーラーなど多種多様な経験を重ねたコンサルタントが在籍。
ワンチームでみなさまを支援します。

人事の進化に貢献したい
代表取締役CEOシニアパートナー

高柳 公一

経営視点から
あるべき人事機能を描く

森 大哉

仕事の”質”の向上に
貢献します

石川 陽子

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こんな課題を解決します

 * 社員のモチベーション管理の方法がわからない
 * 人材評価の方法が公正かつ適切に運用できていない
 * 定量的なデータで人事課題（組織含む）を正確に把握したい
 * 人員数や人員構成を適正化したい
 * 数字的な根拠に基づいた適正な経営判断を下したい
 * 企業規模の変化に応じた人事制度・組織へ変えたい


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無料相談受付中

お客様のニーズや目標を詳しくお聞かせいただき、
最適なアドバイスやソリューションを提供します。
要件が固まっていない段階でもお問合せください。

TEL.03-5213-3931 ［受付時間］ 平日 09:00～17:30
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SERVICE


提供サービス

データ分析による“見える化”で
成果につながるコンサルティングを。

トランストラクチャは、人事の課題を把握し、
解決する3つのフェーズ
「調査・診断」「計画・設計」「導入・運用」に対応した、
それぞれのサービスを提供しています。

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人事制度 HR SUPPORT

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人材開発 HR DEVELOPMENT

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サービス一覧


FEATURE


トランストラクチャの特徴

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AccompanimentToward 2030VisualizationOne-stopKnowledgeAccompanimentToward
2030VisualizationOne-stopKnowledgeAccompaniment

05 Building Long-term Support Systems

制度をつくる×長期的な伴走

組織・人事制度導入後も、最少2名の経験豊富なコンサルタントが伴走。長期的かつ持続的な改善を支援します。これによりお客様の組織に対する深い理解を得られ、その組織文化やニーズに適した戦略や改革の提案が可能。組織の持続的な成長と成功を支える重要な要素です。

01 2030 Strategies: Organizational & HR Transformation

2030年の社会変化を
見据えた組織＆人事をご提案

組織・人事の状況を多面的に定量分析し、問題・課題を見える化する組織・人事診断サービスをはじめ、人事制度設計、雇用施策、人材開発の領域で多彩なサービスを提供。分析や戦略構築から、施策の実践、得られた効果の検証までサポートを通じて、真に経営に貢献する人事コンサルティングを行います。

02 Quantitative Reports for Transparent Issue Identification

課題を見える化する
定量的なレポート

組織や人事の課題解決には、その背後にある要因を正確に見極めることが不可欠との思いから、トランストラクチャはデータ分析を基にした定量的なレポートを提供。客観的かつ精密な課題の見える化により、分析や戦略構築、施策を適切に実践。効果の検証も可能です。施策の効果測定や進捗管理にも役立ちます。

03 One-stop Solutions for Organizational & HR Challenges

組織・人事の課題を
ワンストップで解決

当社を起点に、人事システム、退職金、給与計算などの人事関連サービス専門企業との緊密なネットワークを形成。組織・人事に関わるほぼすべての分野に対する良質なサービスの提供が可能です。企業が抱える組織・人事分野のさまざまな課題をワンストップで解決します。

04 Expert Consultants with Rich Experience and Know-how

経験とノウハウ豊富な
コンサルタント

トランストラクチャのコンサルタントは、徹底した教育とナレッジの共有、品質管理により、人事コンサルティングの最新知識から当社のサービスに関する方法論・テクノロジーまで熟知しています。全分野を網羅する課題解決力で、お客様の組織の成長と変革に向けた持続可能な人事戦略と組織体制を構築します。

05 Building Long-term Support Systems

制度をつくる×長期的な伴走

組織・人事制度導入後も、最少2名の経験豊富なコンサルタントが伴走。長期的かつ持続的な改善を支援します。これによりお客様の組織に対する深い理解を得られ、その組織文化やニーズに適した戦略や改革の提案が可能。組織の持続的な成長と成功を支える重要な要素です。

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課題を見える化する
定量的なレポート

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組織・人事の課題を
ワンストップで解決

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経験とノウハウ豊富な
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制度をつくる×長期的な伴走

組織・人事制度導入後も、最少2名の経験豊富なコンサルタントが伴走。長期的かつ持続的な改善を支援します。これによりお客様の組織に対する深い理解を得られ、その組織文化やニーズに適した戦略や改革の提案が可能。組織の持続的な成長と成功を支える重要な要素です。


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人口減少・少子高齢化、テクノロジーの進化、働き方とライフスタイルの変化など、かつて経験したことのない変化が生じる2030年を見据えた組織と人事の課題解決はお済みですか？まずは、貴社の現状をお聞かせください。



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SEMINAR


セミナー

トランストラクチャでは、人事の課題解決に役立つ具体的な事例や、
最新の人事トレンドを反映した無料セミナーを積極的に開催しています。

2025 1.23 (木)

受付中 2025.1.23 10：00〜11：00

「イノベーション人材をどう発見するか？」
～思考力を可視化するTHINK ALOUD ASSESSMENT～

講師：


辻　英夫

2025 1.30 (木)

受付中 2025.1.30 10：00〜11：00

「経営者が見るべき人事の重要指標とは」
～「人事の重要指標総覧とアニュアルレポート」出版記念セミナー ～

講師：


倉田　淑実

2025 1.16 (木)

受付中 2025.1.16 10：00〜11：00

「人事評価が変われば会社が変わる」
～経営目標達成と社員の成長を両立する評価制度の実践～

講師：


坂下　幸紀

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組織と人事関連の
最新情報


LATEST HR INSIGHTS

組織と人事に関する最新情報やノウハウを発信。
ビジネスの現場ですぐにでも役立つ内容を厳選してご紹介します。

HRデータ解説

人事に関する魅力的なデータやチャートを
分かりやすく解説します。
これらの情報は、将来の人事管理に向けた基盤を提供します。

2024.12.09

調査・診断人事アナリシスレポート®人事制度人材開発


物流業の人的資本ROI ～外部環境変化を受けやすい企業・受けにくい企業～

当連載では、人的資本の重要指標として「人的資本ROI」の計算法、解釈と業界別分析を行っています。末尾の関連記事と併せてご覧ください。同じ業界であっても商材や経営戦略・ビジネスモデルが異なれば、当然、人的資本ROIの水準にも差が出ますが、一般的な業界水準の理解や、動向の把握が重要です。
物流業は私達の日々の生活の基盤となる重要な産業の1つです。コロナ禍において人・モノの移動が制限されたことで、通販や宅配等のサービスがより普及し、より一層身近で重要性を感じる産業の1つになったのではないでしょうか。同業界は国際情勢や資源価格等の影響を大きく受ける業界であることに加え、直近では法改正に伴う人材不足が懸念される等の課題があり、物流の安定性を担保するには様々な施策が必要です。今回は物流業界の過去20年の人的資本ROIの推移を見ながら、今後採りうる施策について述べていきます。
図表1は、陸運業の資本金規模規模別の2002年以降の人的資本ROIの推移です。コロナ禍以前は資本金規模に関わらず緩やかな成長傾向にあり、資本金1億円以上10億円未満は6～35%、10億円以上は30～70%のレンジで推移していました。2019年から2020年にかけて、人やモノの移動が世界的に制限されたことにより、陸運業全体の人的資本ROIが低下しましたが、その後回復基調にあります。
[図表1]陸運業人的資本ROI推移（資本金規模別） 出典：法人企業統計調査 時系列データを基に筆者計算
※計算式：人的資本ROI＝｛売上高ｰ（原価＋販管費ｰ（給与＋福利厚生費））｝÷（給与＋福利厚生費）ｰ１
陸運業の大企業の特徴として大口顧客をメインで扱う点や人件費や設備費等の固定費が高い点が挙げられ、同業種の中小企業と比較して売上の減少が収益に大きな影響を与えます。コロナ禍においては外部環境の変化に敏感な企業が大きな打撃を受けたことにより、収益が一時的に大幅に低下したと考えられます。一方で中小企業は特定の市場や地域に特化していることが多く、顧客基盤が特定の業界に集中していないことで、大企業と比較すると外部環境の変化の影響を受けにくかったと思われます。
図表2は、水運業のものです。資本金規模によって大きく傾向が異なり、資本金1億円以上10億円未満の企業は40～95%、10億円以上は特に変動幅が大きく、-220～570%を推移しています。
[図表２] 水運業人的資本ROI推移（資本金規模別） 出典：法人企業統計調査 時系列データを基に筆者計算
※計算式：人的資本ROI＝｛売上高ｰ（原価＋販管費ｰ（給与＋福利厚生費））｝÷（給与＋福利厚生費）ｰ１ [図表3]原油価格とA重油価格の推移
出典：石油製品需給動態統計調査 石油統計 年報を基に筆者作成
水運業の大企業の人的資本ROIは、原油価格の値動き（図表3）に非常に類似しています。水運業の収益は原油やコンテナ運賃等のコストが外的要因により大きく変動することから、人的投資が必ずしも企業の収益に直結する訳ではありません。一方で、中小企業の場合は国内向けの輸送が中心である点や景気動向に関係なく需要のあるものを大量に輸送する点等から、景気動向やコロナ禍のような外的要因の影響を受けづらかったと考えられます。
陸運業・水運業問わず、物流業が安定的に成長していくためには、これまで言及してきたような景気動向や外的要因の影響を最小限に留められるよう、経営・事業の戦略の立案と推進を行える人材への投資が肝要です。顧客・販路の開拓や、エネルギー効率を意識した設備投資、デジタル化による省力化・効率化等、ビジネスを俯瞰的に見られる人材への投資がより一層求められるでしょう。
以上 「人的資本ROI」が分かる！～「HRデータ解説」バックナンバー 人的資本ROIとは～人的資本経営の重要指標：人財への投資効率を知る～　
人的資本ROIと労働生産性の関係性～人数から投資効率を考察する～ 人的資本ROI水準に影響する外的要因～ITバブル崩壊・コロナからの回復の早い業種・遅い業種～
小売業の人的資本ROI～労働集約型ビジネスにおける人材投資のあり方～ 情報通信業の人的資本ROI～人材不足が労働集約型ビジネスにもたらす影響～
宿泊業の人的資本ROI～～苛烈化する競争で求められる次代の人材とは～

2024.12.02

調査・診断人事アナリシスレポート®人事制度人材開発


宿泊業の人的資本ROI ～苛烈化する競争で求められる次代の人材とは～

当連載では、人的資本の重要指標として「人的資本ROI」の計算法、解釈と業界別分析を行っています。末尾の関連記事と併せてご覧ください。同じ業界であっても商材や経営戦略・ビジネスモデルが異なれば、当然、人的資本ROIの水準にも差が出ますが、一般的な業界水準の理解や、動向の把握が重要です。
今回は、直近１０年分の宿泊業の人的資本ROIを資本金規模別に見ていきます。コロナ終息後、日本人気の高まりや円安の影響で、再びインバウンド観光客は増加しています。銀座や富士山、京都など、日本各地で連日多くの観光客を見かけるようになりました。
一口に宿泊業といっても、宿泊に特化したホテルチェーンもあれば、レストランや結婚式場を併設したフルサービスホテル、温泉旅館など様々です。施設のグレードや業態も、かなり多様化しています。図表１は、宿泊業の業界マップです。同一規模の企業であっても、保有する施設や所在地、ターゲットによって、事業戦略がまったく異なります。
[図表1]宿泊業　業界マップ 関連書籍から筆者作成 図表２は、宿泊業の資本金規模別の２０１３年以降の人的資本ROIの推移です。 [図表２]
業種別人的資本ROI推移 出典：法人企業統計調査 時系列データを基に筆者計算
※計算式：人的資本ROI＝｛売上高ｰ（原価＋販管費ｰ（給与＋福利厚生費））｝÷（給与＋福利厚生費）ｰ１
資本金規模や年度により大小がありますが、俯瞰で見ると、コロナ禍の２０１９年まではおおよそ１～３割前後の水準で推移しています。一般的に宿泊業は人件費率が収益に対して高い業種なので、人的資本ROIは低水準であることがわかります。その後２０２０年のコロナウイルスの蔓延により、人の流れが止まり、宿泊業は深刻な影響を受けたため、人的資本ROIは大きく低下しました。
資本金規模による比較の観点では、２０１３年・２０１４年までは規模の経済が働き、資本金規模が大きい程リターンが大きくなる傾向がみられました。その後２０１６年・２０１７年においては、宿泊業（１億円未満）が宿泊業（１-１０億円）を上回っています。コロナの影響を強く受けはじめた、２０１９年終盤から２０２２年には、規模が小さいほど人的資本ROIの減少幅は小さい傾向があります。
旅館・ホテルの市場規模は、２０２３年度4.9兆円であり、２０２４年度も過去最高を更新する可能性があります。宿泊業は成長産業の１つといえるでしょう。ただ、国内の一等立地には外資系ホテルの参入が進んでいます。これらのホテルグループは、高付加価値サービスで、インバウンド需要を取り込んでいくと思われます。
もともと日本の宿泊業は市場規模に対して施設数が多いため、競争が非常に激しい業界であり、今後ますます差別化が求められます。立地面やハード面において優位性に欠ける場合、例えば地方の中堅ビジネスホテルや老舗温泉旅館は、どのような戦略を立てるべきでしょうか。個社で戦うのではなく、施設所在地の地域全体の競争力を高められるよう、エリアのさまざまな事業者とバリューチェーン・機能を連携・統合し、顧客シェアを高めることが有効と考えます。そのためには、マーケティング戦略をたて、DMO（Destination
Management Organization）や地域商社、OTA（Online Travel
Agent）と連携・提携をとりつけることができるような人材を獲得する必要があるでしょう。
宿泊業においては、ホスピタリティ人材を重視した人事制度では、新たな事業を推進していく高度専門人材や経営人材を獲得し、活躍・定着を図ることは難しい可能性があります。持続的な成長のためには、事業戦略に応じた人材のポートフォリオを明確にする、戦略を実現するための組織文化を醸成するなど、さらなる人的投資とそのストーリーが求められるでしょう。
以上 「人的資本ROI」が分かる！～「HRデータ解説」バックナンバー 人的資本ROIとは～人的資本経営の重要指標：人財への投資効率を知る～　
人的資本ROIと労働生産性の関係性～人数から投資効率を考察する～ 人的資本ROI水準に影響する外的要因～ITバブル崩壊・コロナからの回復の早い業種・遅い業種～
小売業の人的資本ROI～労働集約型ビジネスにおける人材投資のあり方～ 情報通信業の人的資本ROI～人材不足が労働集約型ビジネスにもたらす影響～

2024.11.25

調査・診断人事アナリシスレポート®人事制度人材開発


情報通信業の人的資本ROI～人材不足が労働集約型ビジネスにもたらす影響～

当連載では、人的資本の重要指標として「人的資本ROI」の計算法、解釈と業界別分析を行っています。末尾の関連記事と併せてご覧ください。同じ業界であっても商材や経営戦略・ビジネスモデルが異なれば、当然、人的資本ROIの水準にも差が出ますが、一般的な業界水準の理解や、動向の把握が重要です。
今回は、情報通信業の人的資本ROIを資本金規模別に見ていきます。情報通信業といってもその範囲は非常に広く、情報サービスから、携帯電話サービス、テレビ放送サービス、映画・動画サービス、ウェブ広告サービス、ネットワークセキュリティサービス、ECプラットフォームの運営サービスをする企業など、様々なレイヤーの企業がいます。各レイヤーの企業は互いに連携しつつも独自の技術領域・サービス領域で価値を提供しています。
図表1は、情報通信業における資本金規模1億円以上10億円未満の企業と、資本金規模10億円以上の企業の2018年以降の推移を示しています。
[図表1]情報通信業界人的資本ROI推移 出典：法人企業統計調査 時系列データを基に筆者計算
※計算式：人的資本ROI＝｛売上高ｰ（原価＋販管費ｰ（給与＋福利厚生費））｝÷（給与＋福利厚生費）ｰ１
2つの表を比較すると、資本金規模1億円以上10億円未満の企業は20～30%で推移し、資本金規模10億円以上の企業は120～130%で推移しています。つまり資本金規模が大きいほど、人件費の投資効率は良いと言えます。要因の一つとして、情報通信業を主業としている企業の72％を占める情報サービス業3,735社では、労働集約型産業の側面が強く、大手企業が受注して、一次請け、二次請けに仕事を卸していく多重構造が特徴としてあります。人手不足を解消するために、労働者派遣も活発な業界です。そのため、大手企業は投資活動（人材投資、システム投資）が盛んである一方、中小企業ほど売上原価のほとんどを人件費が占める労働集約型のビジネスモデルになっています。
情報通信業界を支える主要な労働者である
IT人材は、2020年時点で約30万人が不足しており、2030年には最大79万人が不足する可能性があると言われています。労働者不足や
AIなどの技術の急速な進化により、情報サービス業における労働集約型のビジネスは大きな転換点にあります。
特に、自社独自の付加価値でソリューションを提供する事業への転換など、事業ポートフォリオの見直しは喫緊の課題です。
例えば、レガシーシステムに精通し、最新技術のスキルを持ちつつモダナイゼーションを主導する事業、下流で得たデータを上流に還元する事業、労働集約型の業務を自動化するシステム開発事業など、様々な事業が考えられます。重要なのは、自社がどのように価値を生み出すかを定め、事業ポートフォリオの転換に向けた投資を行うことです。その中でも、人材への投資を行い、人材ポートフォリオを転換していくことは重要な課題です。
2020年に公表された「デジタル人材と従来型人材の比較調査」（図表2）によれば、先端IT人材（IoTおよびAIを活用したITサービス市場に従事する人材）と従来型IT人材（従来のITシステムの受託開発や保守・運用サービスに従事する人材）を比較すると、従来型IT人材は先端ITの業務に従事する機会がないことが明らかになっています。このこともあり、「先端ITを学んでもそのスキルを発揮する場がない」、「現在のスキルでしばらく活躍できる」といったスキルアップの課題が生じています。従来型IT人材のスキル転換には、企業が主導して先端ITスキルを活用する場を用意する必要があることが示されています。
[図表２] 先端IT従事者（500名） [図表3]先端IT非従事者（500名） 出典：IPA独立行政法人
情報処理推進機構「Reスキル・人材流動の実態調査及び促進策検討」（2020年）
※「＜Q＞あなたは、現在、以下のような分野の知識やスキルが求められる業務を担当していますか。」への回答状況（「今は担当していない」の回答項目は二つの項目を一つに筆者にて合算）
各企業は、将来の事業ビジョンに必要となるスキルセットを特定し、目標とする人材構成を策定した上で、採用、配置、育成、スキル転換などの人材ポートフォリオの転換施策を企業が主導して総合的に実施する必要があります。また、人材ポートフォリオの転換を成功させるには、IT人材の自社に対するエンゲージメントを高め、それを人材ポートフォリオ転換の推進力とすることが重要です。
「人的資本ROI」が分かる！～「HRデータ解説」バックナンバー 人的資本ROIとは～人的資本経営の重要指標：人財への投資効率を知る～　
人的資本ROIと労働生産性の関係性～人数から投資効率を考察する～ 人的資本ROI水準に影響する外的要因～ITバブル崩壊・コロナからの回復の早い業種・遅い業種～
小売業の人的資本ROI～労働集約型ビジネスにおける人材投資のあり方～

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コラム

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2024.11.11

モチベーションサーベイ


会社の魅力の育て方

　「いま、みなさんが大学生だったとして、御社のどこを魅力だと感じて入社しますか」
人事制度変革をご支援する中で、クライアントの特徴、その企業らしさを言語化するために、ワークショップでこのような質問を投げかけることがあります。
　とある中小企業のお客様のなかに、「若い時に戻れるなら、同じ業種の大手企業へ入社したいなぁ。そっちのほうが給料も高いし、休みも多いし。」と発言される方がおられました。ほかの参加者もこの発言に影響を受けてしまい、「うちの会社は給料が安い」「シフト制で休みが少ない」など、他社と比較し劣っている点を次々と挙げられました。「アットホームで社員同士仲が良い」「地域密着のビジネスで転勤がない」といった良いところも挙げられましたが、ほかの企業と比べて突出している点ではないとの意見が出て、それ以上、魅力について掘り下げることができず、結局、自分たちの会社に特徴や魅力がない、という意見にまとまってしまいました。
　たしかに、多くの中小企業は、給料や休日休暇など、処遇面で大手企業に見劣りしてしまうことが多いです。独自のビジネスモデルを持っていない場合は、なおさら自社の魅力を問われても、どう説明したらよいか、難しく感じてしまうのでしょう。
　ただ、地方の小さな町村での地域おこしの成功事例と比較するとどうでしょうか。
　村や町は、自然豊かな美しい景色、おいしい食べ物なども魅力として訴求していますが、それらはどこの地域でも素晴らしく、差別化要因になりにくいものです。成功事例で共通的に紹介されていたのは、その地域のことを四六時中考えているキーパーソンがいて、その人の姿と熱意にひきつけられた生産者や事業者が、思いをともに行動を続けていることでした。住民たちは、日本の中で最も素晴らしい地域だから推しているのではなく、地域の魅力について自分に問い直し、仲間同士で話し合い、エンゲージメントを高め、活動の力に変えていったのではないでしょうか。
　会社の魅力を見出し育てる、エンゲージメント向上についても、同じことが言えると考えます。
　社員一人一人が、自分がなぜこの会社に入社したのか、どうしていまも辞めずに働き続けているのか、定期的に問い直し、相互に対話を重ねることで、エンゲージメントは高まります。そのうえで、所属企業の魅力を問われれば、社員は、自社の魅力を社外の方に語ることができるでしょう。もちろん、労働条件を改善することも有効ですが、毎年、際限なく労働条件を改善できるわけではありません。労使一体となり、会社の魅力を言語化し、育てていくために、定期的にエンゲージメントスコアを把握し、スコア結果について話し合い、場を設けることは、エンゲージメントを高め、その企業らしさを作っていくものだと、私は考えています。

執筆者：


木村　綾

2024.11.01

その他


DX推進の醍醐味は、人材の価値を高められるところにこそある

　新型コロナウイルス感染拡大により接触を避ける生活を余儀なくされてから4年半。急速にオンライン化が進み、DX、AI、VRなどといった横文字が多く飛び交い、企業経営にとって欠くことのできない要素となった。
そこで、以前、DX推進に取り組み、重要だと思った３つのことについてお話したい。 まず、「場をつくる」ということ。
　DX推進という新たな取り組みをはじめるにあたり、集まれる場だけつくり、希望者を募り、進め方を自由意志に委ねてみた。すると、「～が面倒だから改善しないと」と始まった会話が、だんだんと「～できたらいいよね！」に変わり、「いいね！」「それやってみよう」「やってだめならまた考えよう」とさらに変化し、トライアンドエラーを重ねながら実用化し、全社に発信してくれていた。自ら選択したことを楽しみながら取り組める場が、何をどう組み合わせると実現できそうかと構想する力、自ら生み出す力、成功を分かち合えるつながりを生み、推進に拍車がかかるのだと実感した。
二つ目は、「共に笑う」ということ。
　笑いがあると、脳にエンドルフィンという分泌物が増え、集中力が高まると聞いたことがある。あなたの会社では、上司も部下も一緒に笑っているだろうか。上司は、組織としてDX推進に取り組むときには、上司として部下をフォロー・指導しなければなどと思わずに、メンバーに発見の旅をプレゼントしようという気持ちで大らかに構えていただきたい。当然、メンバーがアドバイスや助けを求めてきたときにはサポートできるように、日々見守ることは大切だが、それ以外は、大幅な許容をもって待つこと、そして、手を差し伸べたい気持ちをぐっとこらえて一緒に笑うことで、メンバーの心理的障壁が下がり、失敗を恐れずに集中して未知のものに向かって飛び込める職場の状態が生み出せるのだと感じた。
三つ目は、「支える」ということ。
　DX推進においては、リスクヘッジとして、セキュリティ強化や社内ルールの整備が必須であり、人事や総務の役割は大きいだろう。安心してDX推進に取り組めるよう、時に取り組んでいる社員と対話することで、取り組みの障害となっていることに先手を打てれば、リスク管理はもとより、その後の社内展開をスムーズに行うための支援ができ、変革のためのハブとなるのだと実感した。
　以上、「場をつくる」×「共に笑う」×「支える」とかけ合わせた結果、DX推進により顧客や組織に新たな価値を生み出すことはもとより、取り組む人材一人ひとりの価値を高めることができたのではないだろうか。そして、その人材が経験を紡いでいくこと、人材の価値を活かすべく組織の将来像、人員構成・配置を考え、持続的成長につなげていけることこそがDX推進の醍醐味ではないかと考えている。
           

執筆者：


鈴木　かほり　

2024.10.11

人事制度


経営者が「人的資本経営」に体重を乗せるには？

　私が相談を受けた、ある中堅企業の経営者と人事担当者の話です。 ＜経営者＞
　ここ数年、専門部署を設置する等DXに注力している。DX推進を意思決定した背景は生産性向上収益につながると認識しているからである。他方、人的資本経営の開示においては課題項目になりそうな女性管理職を今後は増やすよう指示している。人的資本経営とは言うものの物価高騰の中で賃上げも実施せざるを得ない状況で、人にかけるコストは極力抑えたいのが本音だ。
＜人事担当者＞
　経営者は「DX推進だ！」と言っているが実際はクラウドシステム導入であり、変革（トランスフォーメーション）は全く行われておらず社内では「D推進」と揶揄されている。一方で人事には時間も予算も増やす予定はない。社内では若年層の離職率が高まり閉塞感が漂っている。人事としては「人的資本経営」の時流に乗って人への投資も重要だと認識してもらいたいが経営者には伝わらない。
　このギャップをどうすれば良いだろうか・・。 　上記のような相談が経営者や人事担当者から寄せられることは少なくありません。
　これまでの失われた30年では人件費は最大のコストとして削減対象である、と捉える経営者が少なくない一方で、人事側は労働人口の減少傾向、採用市場の獲得競争激化、必要人材像の変化など外部・内部環境の変化により人事戦略の在り方について危機感を募らせています。
　このギャップの論点は「人的資本経営」の意図をどのように理解しているか、であると考えられます。単年を切り取った開示KPIのみ捉えると前述の経営者のような発想に陥ってしまいますが、本質を考えることで対応も変わってきます。
　人的資本経営の効用は旧来より立証されてきています。有名なものは1994年にハーバードビジネススクールのJ・L・ヘスケットらにて提唱された「サービスプロフィットチェーン」（以下SPC）です。
　SPCを要約すると従業員のロイヤルティを高めることで、サービス品質の向上や顧客のロイヤルティ向上、収益性の向上につながり、そこで得た利益を従業員に還元することで更に従業員のロイヤルティが高まるという好循環を生む、という概念です。
　広く取り入れられている概念ですが、重要なことは短期視点で手法だけを取り入れても自社と整合しなければ借り物の施策で終わってしまうことです。自社のありたい姿を実現するための戦略と必要な人材に沿った施策、その答えは自社内にあり、それを経営者に進言することが人事担当に求められているのではないでしょうか。
その為には人材を「資源・コスト」として捉える目と「資本・投資」対象と捉える目の両目で見つつ、更に「どこに」「何を」「どのように」「どの程度」投資するかの判断軸を磨き続かなければなりません。今こそ改めてSPCの概念に立ち返り、人的資本経営という共通言語のもと、人事が経営者の良きパートナーとなっていただければ幸いです。
   

執筆者：


中里　壮志

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